中國商業(yè)渠道的演變與發(fā)展

渠道的未來往哪里去？渠道是怎樣演變的？你若想把握渠道，把握分銷，你必須把握渠道的本質(zhì)、渠道的未來！

渠道變革的本質(zhì)就是一部廠家與商家主導與被主導關(guān)系的發(fā)展史。今天的渠道與計劃經(jīng)濟時代的渠道或者說產(chǎn)品時代、推銷時代的渠道觀念是不同的。那個年代人們是純粹從商業(yè)的角度考慮渠道的功能的。渠道專指商業(yè)渠道。渠道的分工非常粗糙，僅僅是按照產(chǎn)品種類的不同形成流通渠道。如食品飲料商業(yè)渠道，藥品渠道等。這種渠道的運作模式與運行的功能與今天的渠道有很大的差異。一部渠道變革的歷史，其實質(zhì)就是廠家與商家矛盾關(guān)系的螺旋式發(fā)展的歷史，雙方交替著居于主導地位，而決定這個主導地位的關(guān)鍵因素，恰恰是品牌與營銷的意識與運作能力。本文就是以此入手，來解剖廠商關(guān)系，使廠家與商家都能站到歷史與辨證的高度來審視自己在今天的歷史階段該做些什么，達到“識時務(wù)者為俊杰”。

以渠道為視角，審視我國企業(yè)改革開放以來廠商關(guān)系的變遷過程，可以分割成如下幾個階段：

     第一階段：改革開放——九十年代中期，正是計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟變革的年代。特點是廠、商分離，商家主導市場。

    這一階段又經(jīng)歷了四個小階段。

A、供小于求，廠商分離，各司其職。在供小于求的情況下，市場的業(yè)績是由廠家決定的。當市場經(jīng)濟沒有充分發(fā)達時，人們的生產(chǎn)能力十分有限，只要生產(chǎn)多少就能銷售多少，人們沒有必要自己花費心思去銷售，也不大需要建立自己的品牌來促進銷售（那時有初步的品牌意識，但與今天的品牌概念有差異）。他們提供了某一類的產(chǎn)品，被商人收購后納入一個類別體系（如東家的番薯與西家的番薯集合起來交給商販統(tǒng)一銷售），采購、銷售基本上是由商家來提供的。因此，這一時期的渠道要求商家掌握的經(jīng)驗是如何把不同廠家的產(chǎn)品進行組合、怎樣裝運，怎樣用更高的價格將產(chǎn)品賣出去-----，即實現(xiàn)買進賣出的功能，這就是商業(yè)的職能。所謂渠道就是完成這個買進賣出，并以此為核心進行金錢流與物流的運動。因此，廠家是純粹的生產(chǎn)廠家，商家是純粹的商家，二者是分離的。

B、供大于求，商家漸居主導地位。但隨著市場經(jīng)濟發(fā)展，廠家生產(chǎn)能力的提升，產(chǎn)品的極大豐富超過了市場的需求。這就決定了只有部分企業(yè)的產(chǎn)品能被賣出去，其他的就要困在倉庫里等死。這時，商家的地位就大大地提高了，因為，他選擇收購誰家的產(chǎn)品，他愿意主動銷售誰家的產(chǎn)品，誰家（廠家）就會有生存發(fā)展的機會。因此，一時間商家的地位一下子躍居于廠家之上，出現(xiàn)了朝南坐的商家，耀武揚威的商家。據(jù)說，杭州高絲化妝品一業(yè)務(wù)人員，為了進沈陽某一商場，曾跪請商場采購部主任。因此，這一階段，商家高于廠家，廠家得求助于商家。

C、廠家初創(chuàng)品牌以圖改變被動局面。一些頭腦靈活，比較有遠見的廠家開始研究如何占據(jù)主動地位。于是就出現(xiàn)了幾種方法：一開始是向外的思維方式，送商家回扣、獎勵大轎車。這個方式隨著打擊經(jīng)濟犯罪和普遍的濫用到后來不頂用。接著是向內(nèi)的思考方法：可不可以通過自己商品的品質(zhì)改進或個性化的方式增進銷售呢？于是品牌的概念被廣泛的接受。但最初品牌概念僅僅是從品牌的外在的名稱、商標去理解的，廠家發(fā)現(xiàn)如果配合商家做一些宣傳，讓自己的產(chǎn)品名稱、企業(yè)名稱被廣泛接受，銷售的效果要好的多。于是，廠家開始掏錢注冊商標，做VI策劃，做廣告。這種方式大受那些朝南坐的商家的歡迎。這是廠家試圖改變自己被動局面的嘗試，但并沒有真正地走出困境。

D、廠家以品牌運營商的身份直接進入商業(yè)渠道，與商家分庭抗禮。

什么事都是物極必反。當大家都靠廣告和簡單的商標名稱的個性化進行宣傳后，簡單的廣告促銷方法又不靈了。而商家被廠家眾星捧月式地供奉后，不僅沒有收斂自己的牛氣，反而更難伺候。廠家發(fā)現(xiàn)自己賠了夫人（廣告費）又折兵（產(chǎn)品仍然壓在庫里）。覺得自己的產(chǎn)品要寄托在商家的身上，或者靠商家簡單低級的推銷方法沒有什么大的成果。廠家失望了。一些大的、思想前衛(wèi)的廠家決定自己干，自己來做銷售。于是，廠家的銷售隊伍從幾人逐步發(fā)展到幾十、幾百人，乃至出現(xiàn)三株的二十萬大軍。還有一部分依賴商家的廠家就取了個折中的方法：派人幫助商家銷售自己的產(chǎn)品，或者派人監(jiān)督商家銷售等等。這實際上是廠家開始介入銷售，介入商業(yè)。這是一種對傳統(tǒng)商業(yè)渠道的背叛，廠家實際上變成了品牌商。至此，由商家占主導地位，決定市場格局的局面告一個段落。廠家在新的質(zhì)點上開始建立自己的主導地位。

第二階段：九十年代中期至二十世紀末，此階段的特點是廠家成為品牌營銷商，超越商家取得市場的主導地位。

如上所述，廠家超越商家，獲得市場主導地位是通過兩個途徑實現(xiàn)的。一是通過對品牌的個性化設(shè)計與推廣，借助流通領(lǐng)域新興的渠道拓展市場。二是直接建立自己的銷售大軍進行推廣。

廠家對品牌與渠道的關(guān)系認識也經(jīng)歷了一個痛苦的過程，在失敗中不斷地總結(jié)經(jīng)驗教訓獲得對真理的認知。

第一階段，從視覺上感知品牌與渠道的關(guān)系。僅僅從外在的視覺形象上認識品牌。將品牌理解為商標的名稱、圖形、色彩與文字表現(xiàn)特征。所以，這一階段一個非常有趣的現(xiàn)像是富了一大批學習工業(yè)設(shè)計或者有點美術(shù)功底而掌握了電腦平面設(shè)計的人員。人們十分重視一些好名字的注冊。惡性搶注商標的故事頻頻發(fā)生。通常的做法是，企業(yè)通過VI設(shè)計形成一套基本手冊與應(yīng)用手冊，然后落實到的產(chǎn)品、建筑物、宣傳冊、員工服裝、名片、汽車等物品上。這種推廣模式在渠道的表現(xiàn)就是由廠家免費為商家的客戶提供店面的門頭、專柜的形象上的視覺統(tǒng)一裝修。但做的十分粗糙，并且形象的維護與管理十分薄弱。

第二階段，從品牌的美譽度角度開展渠道公關(guān)促銷。意識到上一階段的工作其實就是創(chuàng)造了一個知名度而已。如果僅僅讓顧客知道了的企業(yè)名稱或產(chǎn)品的名字，而沒有深入到你內(nèi)在的品質(zhì)文化，對銷售產(chǎn)生的專用仍然是低下的。特別是這個手段的模仿性很高。特別是一些在中央電視臺標王級的企業(yè)如愛多、秦池的倒下，更使人們知道品牌不僅需要知名度，更需要美譽度。因此，公關(guān)營銷的概念被導入品牌。落實到渠道中，就是廠家開始設(shè)計大量的帶由公共關(guān)系性質(zhì)的廣告或策劃大量的公關(guān)活動進行推廣。養(yǎng)生堂就是一個公關(guān)營銷的高手。舒蕾就是靠在賣場進行大量的公關(guān)促銷推開了市場。而雕牌靠公關(guān)營銷成為洗衣粉行業(yè)的黑馬。相反，巨人腦白金因為缺乏公關(guān)意識而受到上海電視臺的一度查封。這一時期廠家在渠道上的做法就是要求商家配合做公關(guān)活動，或現(xiàn)場公關(guān)促銷。

第三階段，從品牌的全面深化上提升渠道的品質(zhì)。廠家發(fā)現(xiàn)，僅靠公關(guān)活動策劃來推開市場，仍然是力度不夠。實際上，品牌是一個大的概念，它必須有深厚的文化背景、個性特征、社會屬性來支撐。如果品牌沒有提煉到這一高度來認識，其所打造的品牌本質(zhì)上是薄紙一張，禁不起風浪。而品牌的文化、個性與社會屬性等特質(zhì)都必須通過營銷過程中的人與物的方方面面來表現(xiàn)。如產(chǎn)品的包裝設(shè)計、服務(wù)人員的衣著與工作流程、賣場的氛圍等。這些在渠道上的表現(xiàn)要求商家能認同廠家的企業(yè)文化，深知品牌的內(nèi)涵，建立共同的價值觀。而實際上，大多數(shù)的商家（特別是那些新興的渠道）的素質(zhì)都比較低，因此，廠家開始走上對商家的培訓拉動工作。但顯然，這個階段的廠商關(guān)系中，主體地位是廠方。

另一些廠家則不愿意那么辛苦地教育培訓商家，為了獲得市場上地主動地位，他們開始了一個分銷網(wǎng)絡(luò)地自建工作。他們決定建立一個自己直接掌握的分銷渠道。因此，招兵買馬，辛苦耕耘。一般地，廠家是通過以區(qū)域為單位建立自己地分公司或辦事處形式進行組建。通過內(nèi)部地相對獨立核算，給區(qū)域充分授權(quán)。區(qū)域經(jīng)理八仙過海，各顯神通，在市場上浴血奮戰(zhàn)。為了適應(yīng)市場的變化，廠家在渠道的組織架構(gòu)上大多采取軍事化的方法，將毛澤東的軍事戰(zhàn)略思想充分運用到現(xiàn)代營銷渠道的建設(shè)上。有些廠家甚至模仿到連經(jīng)理業(yè)務(wù)代表的名稱都改為首長、連長。毛澤東的游擊戰(zhàn)、群眾戰(zhàn)的思想被運用后，確實對一些廠家的營銷產(chǎn)生了積極的作用。突出的是三株的案例。三株在短短的數(shù)年里銷售增長到80個億，自建的渠道銷售人員規(guī)模達到了20萬，讓人十分驚嘆。它的成功使其他企業(yè)紛紛效仿。突出的是紅桃K的成功。經(jīng)典案例的出現(xiàn)使商家更感世風日下，當年的風光已不再。

但實際上，這一時期的廠家并不真正懂得營銷中的市場定位戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略與渠道戰(zhàn)略之間的關(guān)系，對渠道的經(jīng)濟性、可控制性也缺乏深刻地認識，渠道中營銷人員的規(guī)模與營銷策略的關(guān)系更是認識不清，甚至大多在整體上沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略。因此，渠道的問題就接踵而來。壞帳、死帳、挪用貨款等問題不斷。渠道的管理十分薄弱，三株的蹦盤就是一個實例。

第三階段：二十一世紀末至今。商家開始覺醒，對廠家進行了再次否定。以家電為代表的個別行業(yè)大商業(yè)資本已重新獲得主導地位。

當商家在與廠家的關(guān)系中普遍居于次要地位時，精明的有思路的商家也開始思考如何重振雄風，重新樹立自己在廠商關(guān)系中的主導地位。敏變的商家發(fā)現(xiàn)他必須迎合品牌營銷的需求，即專心致志地做品牌，而不是按照傳統(tǒng)的大批發(fā)模式，不管張三李四的產(chǎn)品，統(tǒng)統(tǒng)是價格質(zhì)量論英雄。商家必須按照每個品牌產(chǎn)品的個性設(shè)計針對性的營銷活動才能真正地做好銷售，把產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品。于是，商家變成了營銷公司。大代理商、批發(fā)商開始往營銷公司轉(zhuǎn)變，專心致志地做幾個品牌的營銷代理商。他們的職能不僅僅是銷售產(chǎn)品，還必須協(xié)助品牌商做市場推廣、品牌推廣工作。與此相適應(yīng)，零售商也紛紛探索如何迎合品牌個性化的需要，改變單一的面孔，于是出現(xiàn)了不同的銷售終端模式。高級的時尚商品有時尚商場、專賣店來對應(yīng)，低檔的品牌有大市場、夜攤、兩元店來對應(yīng)。中檔的有百貨大樓、超市、倉儲式等來對應(yīng)。

今天的情況是，商家積極地思考如何更有效地滿足廠家的要求，它發(fā)現(xiàn)只有幫助廠家做好市場工作，才能真正地居于主導地位。業(yè)績論英雄。簡單地按照傳統(tǒng)的商業(yè)模式——貿(mào)易模式去運作市場的時代已一去不復返，必須深刻地了解廠家品牌的個性及其個性化的營銷模式，才能取得市場的業(yè)績。對大多數(shù)的商業(yè)資本來說，還沒有能力獨步江湖，逞個人英雄。靠他單個的實力是無以抵御市場競爭惡浪的，他必須與廠家攜起手來。這是一個聯(lián)合的時代，矛盾的統(tǒng)一體中，廠家與商家的關(guān)系既有互相對立的一面，但也有互相統(tǒng)一的一面。今天的市場難做，要求太多，只有聯(lián)合才能取勝。因此，今天的廠商不再是貓捉老鼠，而是聯(lián)合一致，對付其他的野貓與野老鼠。

對于廠家來說，試圖從生產(chǎn)到品牌的營銷一貫到底是需要實力的。沒有相應(yīng)的財力、人力、管理力、社會力、政治力，其結(jié)果可能更糟。我們對市場的了解還太少，必須借助于別人的經(jīng)驗。許多情況下，還必須與商家進行聯(lián)合。這就是今天中國廠家與商家關(guān)系的現(xiàn)狀。而這種互相適應(yīng)互相了解互相配合，管理一體化，向廠家學習并最后實現(xiàn)超越，在中國的商業(yè)歷史上估計還會存在一個較長的時間，至少在10年左右。這10年中，商家與廠家在市場的錘煉中應(yīng)更深刻地掌握了市場營銷的原理，懂得營銷的策略與管理。

第四、未來渠道中廠商關(guān)系演變的趨勢

盡管依據(jù)行業(yè)內(nèi)競爭程度的不同，渠道中廠商關(guān)系依然會表現(xiàn)出不平等的狀況，在某些行業(yè)中，由于商業(yè)資本的實力比較大，往往在特定的階段特定的方面凌駕于廠家之上，成為主導力量（如家電行業(yè)的蘇寧、國美，醫(yī)藥行業(yè)的老百姓）。但更多的情況是，廠家與商家為了共同的營銷目標走在一起，實行雙贏合作，謀求長期的發(fā)展。

由廠家與商家合作建立的渠道，今后將往什么方向發(fā)展呢？

1）分銷渠道的設(shè)計從戰(zhàn)術(shù)往策略及戰(zhàn)略整合發(fā)展

戰(zhàn)略是指對一個事物的全局性的、根本性的規(guī)劃，它指明了該事物的發(fā)展及如何發(fā)展的基本途徑。策略則是相對中性層面的策劃，如果戰(zhàn)略是做五到十年的規(guī)劃的話，策略則是1-3年的規(guī)劃。戰(zhàn)術(shù)則一般是必須馬上需要行動的方案。一個企業(yè)還是一個人要獲得持續(xù)的發(fā)展就必須堅持戰(zhàn)略——策略——戰(zhàn)術(shù)的序次發(fā)展。營銷戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略。她是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段，是次一層次的戰(zhàn)略。它與財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等共同構(gòu)成企業(yè)的職能戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略里又包括基本戰(zhàn)略與組合戰(zhàn)略兩大部分，組合戰(zhàn)略中包括產(chǎn)品、價格、渠道與促銷四大戰(zhàn)略。渠道戰(zhàn)略回答的就是以什么樣的銷售通路來實現(xiàn)企業(yè)的營銷戰(zhàn)略目標。用怎樣的渠道模式與基本營銷戰(zhàn)略最匹配，最能實現(xiàn)企業(yè)的市場目標。渠道模式則回答渠道的分布、渠道的直接與間接的采用、渠道的寬度、渠道的彈性度、渠道的激勵、渠道管理等基本問題。如渠道策略中會解決本產(chǎn)品為什么應(yīng)選擇直接渠道——專賣店而不是采用其他終端如超市或采用間接渠道如通過代理商銷售的問題。渠道策略則規(guī)定了該專賣店的基本要求，包括地理位置、品牌形象、伙伴關(guān)系等的基本要求。渠道戰(zhàn)術(shù)則是解決具體選擇專賣店時地理位置的決定，如某街，人流量多少。渠道戰(zhàn)術(shù)是否得當?shù)囊罁?jù)標準是渠道策略，渠道策略是否得當?shù)囊罁?jù)標準是渠道戰(zhàn)略。渠道戰(zhàn)略的準確與否是看它是否與營銷戰(zhàn)略吻合一致，營銷戰(zhàn)略的準確性則看它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是否吻合。如果沒有堅持這種序次發(fā)展，企業(yè)就沒有一個統(tǒng)一的行動規(guī)劃、效率就不會很高。

2）渠道結(jié)構(gòu)扁平化、渠道管理全面化 、精細化。

傳統(tǒng)的分銷渠道結(jié)構(gòu)一般是呈金字塔形，一般按照行政區(qū)域的大小，從國家——大區(qū)——省級——地區(qū)——縣——鄉(xiāng)鎮(zhèn)——村落發(fā)展，形成層層管控，步步細化的特點。這與我國計劃經(jīng)濟的體制是吻合的。但它的缺點也是顯而易見的：第一，渠道層次過多，增加了渠道成本，使渠道不經(jīng)濟；第二，對產(chǎn)品的個性化傳播與推廣非常不利。顯然，這種渠道結(jié)構(gòu)與大批發(fā)時代比較吻合。因為批發(fā)是以類來認識產(chǎn)品、界定產(chǎn)品，不需要對產(chǎn)品進行個性化的塑造。第三，渠道管控能力弱。這種模式與傳統(tǒng)的商業(yè)批發(fā)的追求目標——銷量比較吻合，傳統(tǒng)批發(fā)最普遍最習慣采用的促銷方式就是所謂“薄利多銷”，它強調(diào)根據(jù)客戶一次性購買的數(shù)量讓利，但這顯然不適合市場的價格管控，往往渠道越長，價格失控的可能性越大。因此，縮短渠道的層次，改變金字塔型為梳子型就成為渠道發(fā)展的一個必然趨勢。

與扁平化的管理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，品牌廠家對通路上所有的客戶的管理的面也日益全面化。不僅涉及到貨款與物流，還涉及到信息、人員的培訓、促銷、品牌、激勵等各方面。與上述趨勢相適應(yīng)，管理工作也日益深入，不僅管理直接發(fā)生交易關(guān)系的經(jīng)銷商，也管理到她的下家及孫子下家及至終端。

3）渠道的經(jīng)濟性更被關(guān)注

渠道建立的本意是為了降低每個單位產(chǎn)品的銷售成本，通過把一類產(chǎn)品集中起來銷售，使每一次交易費用、運輸費用、庫存費用及其他管理費用都相應(yīng)地降低，渠道的經(jīng)濟性也就體現(xiàn)在這里。這種情況與原來企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)能力比較薄弱，企業(yè)規(guī)模實力有限，產(chǎn)品個性化不突出的情況是相匹配的。因此，傳統(tǒng)時代渠道成本的降低主要是通過降低交易費用、運輸費用、庫存費用及管理費用來實現(xiàn)。為此，就考慮盡可能減少人員，用合適的路線、合適的車輛，大小合適的庫存，門面簡單化。因此經(jīng)銷商們能不要貨架的肯定就不用貨架；能合用倉庫的，就不會獨立搞個倉庫；能用三輪車便宜就不會用汽車；管理也很簡單，主要把采購與銷售一頭抓好就行。另一方面，就是抬高價格，能賣高一些的就賣的高些，但薄利多銷肯定是最基本的原則。為了比別人多賣些就把價格降低。這就是傳統(tǒng)的渠道操作關(guān)注的經(jīng)濟性。

但今天，隨著企業(yè)生產(chǎn)能力的加強，供求關(guān)系的變化，渠道經(jīng)濟性的關(guān)注就不僅僅局限于此，由于出現(xiàn)了許多與不同的產(chǎn)品定位相適應(yīng)的新的渠道，如呼叫中心、網(wǎng)絡(luò)分銷、人員直銷、電視直銷、經(jīng)銷商銷售、專賣店、店中店、特許經(jīng)營、娛樂場所、俱樂部分銷-----，選擇一個最適合自己的市場定位與品牌定位的渠道，對不同類型的渠道進行組合，就成為渠道策略的關(guān)鍵點。而傳統(tǒng)降低渠道成本的方法相對來說就比較簡單，它只能改變量，而不能從質(zhì)的角度對渠道的改變經(jīng)濟性就成為次一層次上考慮的問題。它所帶來的渠道的經(jīng)濟性效用遠遠不及渠道模式選擇所帶來的經(jīng)濟性。

4）重視渠道的整合，五網(wǎng)合一。

今天的分銷網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展與電子商務(wù)的技術(shù)發(fā)展密切相連。傳統(tǒng)的靠手工抄寫銷售報表，靠傳真發(fā)送信息只能營造狹窄的網(wǎng)絡(luò)，沒有深度管理的網(wǎng)絡(luò)。因為成本太高，效率太低。但電子商務(wù)的發(fā)展使信息的傳遞快速而價廉，并大大地節(jié)省了勞動力。因此，今天的分銷網(wǎng)絡(luò)布到哪里，信息網(wǎng)跟到哪里。保證總部與分點的信息暢通。所有的管理都建立在信息交流的平臺上，信息網(wǎng)絡(luò)是營銷運作的基礎(chǔ)。

品牌營銷是個大的系統(tǒng)工程，現(xiàn)實情況下，中國的許多企業(yè)往往人員的素質(zhì)、所可供選擇的經(jīng)銷商素質(zhì)和實力不能滿足品牌商的要求，因此，現(xiàn)在通行的一個方法是把分銷的功能分解，分別落實到不同的經(jīng)銷商。于是，就在原來簡單的區(qū)域分割、品牌分離的基礎(chǔ)出現(xiàn)了品種分離、小區(qū)域分割、物流剝離、客戶服務(wù)剝離、促銷服務(wù)剝離的新氣像。并考慮不同的渠道能力，進行整合，使資源共享。這就是今天講的五網(wǎng)合一。即營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、信息網(wǎng)、客戶服務(wù)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)五網(wǎng)合一。

在生產(chǎn)資本與商業(yè)資本向品牌營銷商發(fā)展的過程中，商業(yè)渠道的概念也在發(fā)生深刻的變革。傳統(tǒng)的渠道是簡單地完成交換，今天的渠道由于營銷主張與顧客接觸的全面性，近距離性，所有與顧客接觸的通路都被稱為渠道，渠道由單一的交換功能擴大為傳播功能、促銷功能與交換功能的多位一體。新的渠道不斷地被開發(fā)。渠道本身不僅是轉(zhuǎn)移價值、消耗價值，更是創(chuàng)造價值的載體。

商業(yè)渠道已今非昔比。

——發(fā)表于《求是學刊》