復(fù)盤：飾品女皇周曉光的新光飾品的品牌營銷成長——暨飾品行業(yè)轉(zhuǎn)型成長之道

時(shí)尚快消品行業(yè)如何根據(jù)市場環(huán)境的變化調(diào)整營銷戰(zhàn)略？如何根據(jù)自己的資源與能力制定適合自己的品牌營銷方案？以批發(fā)渠道為主渠道的企業(yè)建構(gòu)品牌時(shí)如何考慮渠道問題？復(fù)盤新光飾品的發(fā)展，你可以看到一些你看不到的商業(yè)邏輯。

本文分案例篇和悟道篇。案例篇主要講述新光案例研究背景。悟道篇提升至行業(yè)解決思路的思考。

解密篇

咨詢專家眼中的新光飾品管理成長之路

周曉光這個(gè)名字相信只要關(guān)心工商界大事的人都不會陌生。2005年，周曉光率領(lǐng)她的團(tuán)隊(duì)到歐洲考察時(shí)，享譽(yù)世界的施瓦洛斯奇公司用他們公司最崇高的禮節(jié)——直升飛機(jī)，將周曉光等從法國接送到奧地利公司。施瓦洛斯奇公司是世界水鉆大王，其工廠所在地是奧地利政府作為外國游客的參觀考察地。是什么使得這個(gè)奧地利的工商形象巨星用這么高的禮節(jié)款待周曉光呢？

理由很簡單：周曉光所率領(lǐng)的浙江新光飾品有限公司已成為施瓦洛斯奇公司全球最大的采購商！這個(gè)成立于1995年，位于浙江義烏的流行飾品制造商，短短的十年間，已發(fā)展成為一個(gè)擁有5000多名員工，1萬多個(gè)零售商、4000多個(gè)批發(fā)商，年飾品款式開發(fā)量3萬余款的流行飾品大鱷，市場份額穩(wěn)居全國第一，生產(chǎn)規(guī)模雄居世界行業(yè)之最。2005年，新光商標(biāo)又榮登行業(yè)內(nèi)唯一的“中國名牌”寶座。董事長周曉光不僅是2005的十六屆全國人大代表，更是該年度的“風(fēng)云浙商”。

今天的新光，則以驕人的業(yè)績榮居福布斯中國排行榜的前60位。而新光的昨天，不過是一個(gè)以批發(fā)渠道為主營渠道的廠商。眾所周知，批發(fā)渠道賣的只是產(chǎn)品，打的是價(jià)格戰(zhàn)，拼的是原材料。許多企業(yè)都痛苦在批發(fā)與現(xiàn)代渠道之間，片面地以為做品牌只有拋棄批發(fā)渠道。但畢竟這個(gè)渠道是娘啊，兒子與娘親終究是割不斷，理還亂！新光的品牌化改造中是如何對待批發(fā)渠道的呢？

（項(xiàng)目合作期間與周曉光董事長的合影）

追溯新光的成長歷史，從1986年涉足流行飾品行業(yè)到2006年新光品牌成為中國名牌的發(fā)展歷程可以分成四個(gè)階段。

第一階段：1986-1992年，這是新光分銷網(wǎng)絡(luò)的前史階段。典型的家庭作坊式加工流行飾品，配合流動(dòng)攤販?zhǔn)椒咒N。規(guī)模小，產(chǎn)品質(zhì)量低，但正逢市場萌芽階段，競爭者少，產(chǎn)品供不應(yīng)求。此階段的主要矛盾是原材料的緊缺限制了生產(chǎn)規(guī)模。此階段產(chǎn)品奇缺，銷售不是問題。

第二階段：1992年——1995年，周曉光、虞云新夫婦開始代理廣東、上海一些廠家的產(chǎn)品，以在批發(fā)市場設(shè)立直營或代理的門店為主渠道進(jìn)行銷售。銷售發(fā)展迅猛。此期的主要矛盾是：如何使新光從一個(gè)個(gè)體作坊式的家族企業(yè)完成現(xiàn)代企業(yè)體制的改造。          

   我們的咨詢是在新光進(jìn)入第三階段開始的。

   2002年—2005年，新光進(jìn)入發(fā)展的第三階段。此階段的主要特點(diǎn)是：市場空間進(jìn)一步擴(kuò)大，行業(yè)發(fā)展迅速，小廠紛紛涌入，利潤率逐年下降，新光成為行業(yè)的黃埔軍校。規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致了管理成本的提高，以批發(fā)為主流的渠道雖然渠道成本低，反應(yīng)快，但一旦行業(yè)發(fā)展，小企業(yè)大量涌入后，其價(jià)格競爭集中凸現(xiàn)的劣勢進(jìn)一步顯現(xiàn)。而新光在各地批發(fā)市場的直營門市部的銷售作風(fēng)依然是等客上門，缺乏對客戶的管理，網(wǎng)絡(luò)的意識。渠道的變革成為一種必然。

（早期的新光門店）

  周曉光的困惑是：以批發(fā)渠道為主流渠道的新光品牌好象已步入泥穴，無法擔(dān)當(dāng)品牌建設(shè)的任務(wù)。新光公司做品牌，必須另辟渠道，另設(shè)商標(biāo)？另供產(chǎn)品？批發(fā)渠道是否應(yīng)該讓它快速萎縮？批發(fā)渠能不能直接催生品牌？

   新光的項(xiàng)目在中國是十分有代表性的。因?yàn)槎鄶?shù)中國民營企業(yè)的發(fā)展，其最初的渠道形態(tài)就是從批發(fā)渠道開始。通過批發(fā)渠道，可以使產(chǎn)品的銷售費(fèi)用得到最大程度地降低，企業(yè)的主要任務(wù)就集中在生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、管理的提高和技術(shù)水平的改進(jìn)上。

  但是，批發(fā)渠道不能直接催生品牌。因?yàn)楹唵蔚呐l(fā)模式下，廠家無法掌控經(jīng)銷商，產(chǎn)品最多控制到一級代理，然后就不知道賣到哪里，賣了多少。聽?wèi){下家殺價(jià)或抬價(jià)。而廠家只能按照成本定價(jià)，在材料上加上行業(yè)平均利潤銷售。廠家本質(zhì)上是在賣產(chǎn)品，或者說賣原材料，而不是賣品牌。廠家無法有足夠的支持網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、品牌推廣的利潤空間，這就注定了品牌在這樣一個(gè)體系中是生育不出來的。

但簡單的拋棄傳統(tǒng)批發(fā)渠道更是不明智之舉。因?yàn)榕l(fā)渠道產(chǎn)生銷售量，是支持廠家獲得現(xiàn)金流的基礎(chǔ)。沒有這個(gè)渠道，廠家的其他理想都成為空談。另辟渠道，完全依靠新人、新產(chǎn)品、新組織建設(shè)品牌固然是個(gè)方法，但必然分散企業(yè)的資源。起步低，擴(kuò)散起來慢。所以如何改造傳統(tǒng)渠道，使它運(yùn)轉(zhuǎn)的產(chǎn)品提升為品牌對企業(yè)來說是更快更有成效的舉措。

 通過大量的事實(shí)調(diào)查與內(nèi)外部環(huán)境的深入分析，我們給新光的一個(gè)答案是：中國的流行飾品行業(yè)看起來利潤大不如從前，但實(shí)際上的空間依然巨大。批發(fā)渠道作為流行飾品的主流渠道的生命周期還有很長。而新光通過另辟新渠道、另立新品牌的時(shí)機(jī)還沒有成熟。因?yàn)槠髽I(yè)的整個(gè)生產(chǎn)體系、開發(fā)體系與經(jīng)營理念離品牌化還有較大的距離。鑒于此兩方面的原因，新光應(yīng)該在近年內(nèi)將主要精力、資源集中在批發(fā)渠道的品牌化改造上。通過渠道下沉，建立客戶管理，將完全開放的網(wǎng)絡(luò)改造成一個(gè)半封閉的網(wǎng)絡(luò)。在完成這項(xiàng)工作后，再將網(wǎng)絡(luò)改造成完全可控的體系。

整個(gè)新光飾品的營銷戰(zhàn)略與管理體系就在這個(gè)基本原則的基礎(chǔ)上展開。方案得到了新光領(lǐng)導(dǎo)層的高度認(rèn)可。在周董事長與當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理劉清坤的親自指揮下得到了有力地貫徹。事實(shí)上證明，這個(gè)戰(zhàn)略與新光當(dāng)時(shí)的人力、物力和財(cái)力資源及外部的市場環(huán)境、競爭環(huán)境是完全匹配的。它有效地保證了新光在保證既有的分銷成果的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大了市場的面與分銷業(yè)績，又改造了渠道體系，完成渠道半封閉改造，迎來了新光第二個(gè)業(yè)績迅猛發(fā)展的階段，使新光迅速成長為行業(yè)的巨人。

   2005年，新光已成長為中國流行飾品行業(yè)的龍頭企業(yè)。市場形勢發(fā)生了深刻的變化。主要表現(xiàn)為市場進(jìn)一步發(fā)展，區(qū)域市場間發(fā)展不平衡。發(fā)達(dá)地區(qū)逐步向二級市場滲透，落后地區(qū)的市場還處于導(dǎo)入階段。行業(yè)競爭更加激烈，小廠模仿生產(chǎn)、品質(zhì)逐漸提高，批發(fā)渠道內(nèi)的價(jià)格競爭更加白熱化。新光各地的批發(fā)經(jīng)銷商大的已發(fā)展到年銷售千萬以上，他們手里握有多個(gè)品牌代理，控制渠道，缺乏忠誠。小的還處于起步階段，需要扶持培育。而零售商也開始分化，大者年銷售額數(shù)百萬，小的年數(shù)萬。而因?yàn)檫M(jìn)貨渠道一致，大零售商受小攤販的沖擊，獲利更加困難。

  另一方面，市場的發(fā)展催生了渠道的多樣化，出現(xiàn)許多新的渠道。商業(yè)街、女人街、大賣場、娛樂地帶都紛紛出現(xiàn)流行飾品多品牌專營、單品牌專賣店或?qū)９瘛Ｒ恍┢放七M(jìn)入現(xiàn)代渠道，更有商人自己成立商號品牌，通過委托加工形式獲得產(chǎn)品，如流行美、完美女人。他們多數(shù)以連鎖加盟的模式發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，專注于品牌形象的包裝與推廣，發(fā)展迅速。而新光成為這些分布在全世界的流行飾品品牌的幕后加工廠。新光的新的困惑是：如何對待區(qū)域市場發(fā)展的不平衡？如何繼續(xù)擴(kuò)大分銷網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，穩(wěn)固已有的網(wǎng)絡(luò)，完成渠道半封閉向基本封閉轉(zhuǎn)變？如何抓住時(shí)機(jī)，催生新光品牌？

    一直為新光企業(yè)提供持續(xù)服務(wù)的我們，在進(jìn)行新的全面調(diào)查和綜合研究后，提出兩大戰(zhàn)略：一，建立區(qū)域營銷。根據(jù)不同區(qū)域市場的不同特點(diǎn)、經(jīng)銷商不同的發(fā)展階段制訂不同的政策。二，建立新光精品專賣體系。

  但是，將代理的經(jīng)銷商從多品牌轉(zhuǎn)變?yōu)閱纹放疲@是建立封閉管道的基礎(chǔ)，但也是最難處理的環(huán)節(jié)。本位的經(jīng)銷商往往不愿意喪失這個(gè)權(quán)力。方案的實(shí)施過程中企業(yè)家的人格魅力起了很大的作用。周曉光以其向來的坦誠、熱心、通達(dá)之道與大代理誠信溝通。由于精品專賣是在批發(fā)渠道中脫穎而出的，它的起因是因?yàn)榇蟮牧闶凵毯魡局穼Ｙu政策的出臺。因此新光此期的營銷戰(zhàn)略不是策劃出來的，而是順渠道之勢而動(dòng)的。因此精品專賣大旗一拉動(dòng)，就有數(shù)百家新光的經(jīng)銷商響應(yīng)。新光在這里的工作重心就是確保每家專賣的加盟者都能賺錢。

至此，批發(fā)渠道的品牌化改造進(jìn)入正式的攻堅(jiān)階段。但由于戰(zhàn)略是集天時(shí)、地利與人心三者之大成，新光的工作重心無非是戰(zhàn)術(shù)上的經(jīng)驗(yàn)積累和執(zhí)行上的管理問題，細(xì)節(jié)的處理成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。而新光的今天早已是職業(yè)經(jīng)理人施展才華的平臺，新光已經(jīng)不是周曉光的，更是社會的。周董事長身上所折射出的戰(zhàn)略胸懷與企業(yè)家素質(zhì)已讓我們有充分的理由相信：明天的新光更加燦爛！

悟道篇

飾品批發(fā)企業(yè)做品牌的關(guān)鍵

（本文對所有想轉(zhuǎn)型做品牌的傳統(tǒng)企業(yè)都有十分大的借鑒意義。請耐心閱讀。）

當(dāng)今飾品企業(yè)進(jìn)入連鎖加盟零售渠道的方式主要有兩種，一種是直接進(jìn)入，即以零售專賣方式直接切入行業(yè)，另一種是先進(jìn)入批發(fā)渠道，在批發(fā)規(guī)模達(dá)到一定程度后發(fā)展零售專賣渠道。相比較而言，后者操作零售渠道要難得多。原因是前者是白紙上描畫，一切從頭開始，反而簡單。而后者表面上是同業(yè)渠道里的擴(kuò)展、品牌的提升，但實(shí)際上因?yàn)樽雠l(fā)與做專賣零售加盟的營銷策略與管理方法相差很大，反而常常會因?yàn)樵谂l(fā)階段積累的基礎(chǔ)、經(jīng)驗(yàn)而阻礙了新事業(yè)的發(fā)展。因此，本文談加盟連鎖，切入的角度是從難的一方。而實(shí)際上所闡述的道理，兩者都可以借鑒。

盡管飾品行業(yè)是個(gè)傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，但自從九十年代中期開始，流行元素介入飾品，行業(yè)發(fā)生了很大的分化。以傳統(tǒng)的金銀珠寶為主要材料制作的飾品，與現(xiàn)代以合金、仿真材料制作的飾品開始滿足兩個(gè)不同的細(xì)分市場。前者以保值、富有紀(jì)念、美化生活為賣點(diǎn)，后者以經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，富有表現(xiàn)力，流行時(shí)尚為賣點(diǎn)，滿足物質(zhì)生活水平基本保證的前提下，人們對精神生活的追求。并且隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這兩個(gè)細(xì)分市場的需求特性開始融合，時(shí)尚成為兩個(gè)市場都更為重視的元素。

這種流行元素的傳遞首先是來自于西方發(fā)達(dá)國家，而我國的流行飾品產(chǎn)業(yè)也是在外來加工的促動(dòng)下發(fā)展起來的。與大量的OEM形式相適應(yīng)的渠道模式是一種強(qiáng)烈地依附產(chǎn)業(yè)地帶的前店后廠模式，店面更是采用一種批發(fā)市場（批發(fā)店鋪的組合）的模式形成銷售。因此批發(fā)渠道成為這個(gè)產(chǎn)業(yè)前期發(fā)展的主要渠道，并形成了以廣州、義烏和青島為中心的三大產(chǎn)業(yè)基地。

隨著市場的發(fā)展，行業(yè)的競爭日益加劇。由于飾品行業(yè)是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，規(guī)模的擴(kuò)大未必帶來經(jīng)濟(jì)，反而導(dǎo)致管理成本的提高。因此依托批發(fā)渠道進(jìn)行銷售，產(chǎn)品的定價(jià)完全按照原材料成本和加工成本來確定，使得規(guī)模大的企業(yè)在激烈的價(jià)格戰(zhàn)中失去比較優(yōu)勢，從而迫使一些規(guī)模大的、質(zhì)量控制的比較好的企業(yè)比一般企業(yè)更早地走到品牌的道路上。新光就是一個(gè)代表。

2002年開始我們就是新光的營銷顧問公司，專門為新光提供營銷戰(zhàn)略和營銷管理咨詢服務(wù)，先后提供了兩期營銷戰(zhàn)略，服務(wù)時(shí)間長達(dá)四年，因此較一般咨詢公司更深入地了解行業(yè)的情況，更多地了解以批發(fā)為主渠道的飾品企業(yè)在做品牌的加盟連鎖渠道上的困惑點(diǎn)和難點(diǎn)。同時(shí)我們也為紅蜻蜓皮鞋、真維斯休閑服裝、應(yīng)大服裝、美通工藝禮品、華鴻工藝品等多家時(shí)尚消費(fèi)品行業(yè)提供過咨詢、培訓(xùn)服務(wù)，對如何運(yùn)作品牌加盟連鎖有一些積累。今天，我們就把這多年來服務(wù)的一些心得體會奉獻(xiàn)給大家，供各位參考。

飾品批發(fā)企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型做品牌連鎖加盟時(shí)往往要遇到下面一些問題。

第一，體系不配套，加盟走不遠(yuǎn)

連鎖加盟表面看只是渠道改革，只是從原來的批發(fā)渠道之上再增加一個(gè)做零售專賣的渠道而已，但實(shí)際上需要對整個(gè)體系進(jìn)行改革，包括產(chǎn)品、價(jià)格與促銷。如果體系沒有進(jìn)行配套改革，單一地增加幾個(gè)做零售的人員就以為能夠把整個(gè)加盟體系做起來，是大錯(cuò)特錯(cuò)了。許多企業(yè)的不成功，都?xì)w源于此。為什么呢？

因?yàn)樵瓉淼囊耘l(fā)渠道為主流的飾品企業(yè)，大多在某幾個(gè)單品上做得比較成功，譬如有些是頭飾比較好，有些是首飾比較好，有些則是胸花比較強(qiáng)。甚至一些規(guī)模小的企業(yè)可能是亞克力的頭花比較強(qiáng)，但其他品種就不行了。

這種情況在批發(fā)渠道模式下，不會有大礙。因?yàn)楫a(chǎn)品的組合是由經(jīng)銷商完成的。由于大家的產(chǎn)品都集聚在批發(fā)市場里，批發(fā)商、零售商就根據(jù)自己顧客群體的需求進(jìn)行產(chǎn)品的組合，相對來說，產(chǎn)品組合的效果就比較好。目前基本上所有的經(jīng)銷商都是多品牌經(jīng)營，這也在很大程度上彌補(bǔ)了各廠家在品種上不夠豐富的局限。

但轉(zhuǎn)型做品牌的連鎖加盟后，品牌商必須直接面對終端進(jìn)行產(chǎn)品的組合，一個(gè)飾品品牌零售專賣店不能只賣頭花或者胸飾，而是應(yīng)該從頭到腳的流行飾品都有出樣。甚至連這樣的組合還不夠，因?yàn)橹挥酗椘返牡赇仌谝曈X上給人單一的感覺，還需要根據(jù)季節(jié)彌補(bǔ)一些其他流行飾品，譬如圍巾、太陽鏡、首飾盒、手套、手袋等。這些配飾不屬于我們這里以合金、純銀、亞克力、水晶、絹等為主導(dǎo)材料的流行飾品行業(yè)范疇，但在終端產(chǎn)品組合時(shí)卻是必須考慮的問題。

品牌商要完成這些產(chǎn)品的組合必須考慮自己品牌的定位、目標(biāo)市場的選擇。如果產(chǎn)品線不夠豐富，終端的銷售量就直接受到影響。而由于絕大多數(shù)企業(yè)提供的產(chǎn)品品種與零售店鋪的需求有較大的距離，因此，對于許多企業(yè)來說，它必須再到其他廠家采購。又由于零售渠道開始之初，加盟商數(shù)量有限，零售加盟商每次訂購的量受到店鋪銷量的限制，結(jié)果訂貨批次多而量卻少，這樣導(dǎo)致品牌商在采購上沒有優(yōu)勢，也就不能獲得高的經(jīng)銷差價(jià)，這樣，前期的投入不少，但銷售量不大，虧損就很難免了。

產(chǎn)品問題還不只是產(chǎn)品線的單一問題，還有采購的管理問題。對大多數(shù)批發(fā)轉(zhuǎn)型的品牌商而言，采購的管理也是個(gè)難點(diǎn)。簡單地到批發(fā)市場去采購，就面臨著品牌風(fēng)格不能把握的問題，設(shè)計(jì)好款式到企業(yè)委托加工，則對加工過程的質(zhì)量管理提出更高的要求。一方面量少低價(jià)采購就難，而如果管理不到位，質(zhì)量不過關(guān)，就直接損失品牌的聲譽(yù)。從中又涉及到產(chǎn)品的開發(fā)模式如何建立、產(chǎn)品是否采取采購模式還有OEM、ODM模式；資金的來源問題；產(chǎn)品因?yàn)椴粔蜇S富，導(dǎo)致零售商銷售額的損失，品牌商如何承擔(dān)的問題；采購產(chǎn)品質(zhì)量不到位責(zé)任如何分擔(dān)問題等等。

定價(jià)體系的改革與合理的渠道價(jià)格體系的建立也是批發(fā)企業(yè)不熟悉的領(lǐng)域。因?yàn)榕l(fā)型企業(yè)一般只管定一個(gè)出廠價(jià)，后面的價(jià)格體系是由渠道根據(jù)自己的情況加上去的。因此，最終產(chǎn)品以什么價(jià)格銷售，廠商不了解。所以，批發(fā)渠道里，一般到二級商層次，價(jià)格就開始混戰(zhàn)了。而做品牌加盟連鎖必須保證價(jià)格的穩(wěn)定，渠道價(jià)格一直要管到零售為止，否則，零售商的利潤就難以保證。因此順加的價(jià)格體系就不合理，首先得改成零售價(jià)倒扣模式，設(shè)立每一層級的價(jià)格（如果中間還有一道區(qū)域加盟的話）。

而加價(jià)的幅度也與批發(fā)時(shí)不同，批發(fā)時(shí)銷售管理十分簡單，大多是坐商，不需要派業(yè)務(wù)人員跑出去拓展、維護(hù)，銷售管理成本比較低，同時(shí)不需要考慮最終消費(fèi)者的拉動(dòng)、品牌的推廣等，營業(yè)推廣最多就是簡單的打折促銷，因此市場成本也低，如此在工廠的材料成本和人工成本上加上行業(yè)的平均利潤率就形成了出廠價(jià)。
   

但做品牌加盟連鎖就不同了。它必須考慮銷售成本與市場推廣成本，此外還有為培育加盟商上的系列投入，這就是無形資產(chǎn)的投入，在品牌和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上的投入。這些投入如果沒有一定的利潤空間就無法完成。如此定價(jià)體系上必須進(jìn)行改革。而這個(gè)改革又牽扯出一大堆問題：如同樣一個(gè)工廠的產(chǎn)品，兩個(gè)不同的渠道產(chǎn)品價(jià)格就相差很大，消費(fèi)者一旦知曉，是否有被欺騙之感，如何協(xié)調(diào)；產(chǎn)品的質(zhì)量是否能夠支持價(jià)格的大幅度提升等問題。

此外，零售店的管理大量地涉及到店鋪陳列、促銷推廣的策略和管理。零售店鋪與批發(fā)店鋪表面上都是店鋪，但管理的幅度與深度前者要大得多和難得多。但批發(fā)型企業(yè)大多在此方面缺乏經(jīng)驗(yàn)與相關(guān)人才，因此往往店鋪開出，導(dǎo)購還是批發(fā)店鋪借調(diào)的，其作風(fēng)還是批發(fā)模式，顯然對銷售極為不利。

批發(fā)模式下，產(chǎn)品的開發(fā)體系基本上還是生產(chǎn)導(dǎo)向的，缺乏以市場為導(dǎo)向的設(shè)計(jì)體制、流程和考核體系。同時(shí)生產(chǎn)體制也是適應(yīng)批發(fā)模式的。譬如生產(chǎn)工人的工資按照記件制，這就使工人們不愿意接受零售渠道的定單。因?yàn)樗可倥味啵焕诋a(chǎn)量的提高。

上述問題歸結(jié)起來，其實(shí)是一個(gè)企業(yè)體制的匹配問題。批發(fā)起家的企業(yè)體制只能滿足大批量、批次少、簡單的生意型銷售的模式，它要開拓零售品牌專賣渠道，困難就大得多。

第二，批發(fā)企業(yè)受其固有經(jīng)營觀念限制，不利于加盟商的成長  

做批發(fā)業(yè)務(wù)的人的一個(gè)習(xí)慣的思路是通過人脈建立廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，將每一個(gè)可能的訂單變成現(xiàn)實(shí)。因此，“來者都是客”，善于交際，善于抓住身邊的一切機(jī)會，善于培育客情關(guān)系，善于討價(jià)還價(jià)；談判中強(qiáng)調(diào)技巧，重視心理分析；主張薄利多銷，對量大客戶實(shí)行讓利-----，這些經(jīng)驗(yàn)和能力正是批發(fā)企業(yè)人員多年從事貿(mào)易形成的，它既是過去事業(yè)成功的原因，同時(shí)也是未來變革的障礙。

做品牌加盟與做貿(mào)易不同，它有自己的規(guī)則，這些規(guī)則與傳統(tǒng)的生意經(jīng)可能是相互抵觸的。譬如原來做批發(fā)，產(chǎn)品賣出去就不需要管了；但現(xiàn)在還得管到零售商，幫助他們了解產(chǎn)品、促銷產(chǎn)品，幫助他們把產(chǎn)品賣出去，如果賣不動(dòng)了，還需要承擔(dān)退貨的責(zé)任。許多前衛(wèi)的品牌商甚至打出了“賣不出的包退”、“我們保證你賺錢”的口號。這是批發(fā)思維的企業(yè)無法理解的。它會造成批發(fā)渠道為主流的廠商高管強(qiáng)烈的心理沖突，他們在一定時(shí)期內(nèi)往往不能很快地調(diào)整自己的觀念和做事的原則。此時(shí)即使引進(jìn)一些零售品牌的人才，但往往因?yàn)閯輪瘟Ρ。瑹o以抗?fàn)巸?nèi)部元老們頑固的批發(fā)理念。所以，企業(yè)在轉(zhuǎn)型中往往需要經(jīng)歷多個(gè)進(jìn)步力量與保守力量的斗爭。期間會有許多優(yōu)秀的品牌營銷人因?yàn)榕l(fā)企業(yè)無法提供其發(fā)揮能力的平臺而離開企業(yè)。因此，在這種情況下，批發(fā)企業(yè)的老板務(wù)必要保持清醒的頭腦，要堅(jiān)定不移地支持改革，發(fā)展零售品牌加盟。并掌握企業(yè)內(nèi)部思想政治工作的策略與方法，有步驟地引進(jìn)外腦擴(kuò)充進(jìn)步力量。如果本人也猶豫不決，失敗在所難免。

第三，只有散點(diǎn)狀的思路，沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施方案，連鎖的力度自然缺失。

系統(tǒng)方案包括品牌規(guī)劃、市場定位戰(zhàn)略、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略、產(chǎn)品定價(jià)戰(zhàn)略與渠道價(jià)格策略、還需要制訂終端營業(yè)推廣的策略和形象推廣策略。特別重要的是對加盟商的經(jīng)營幫助規(guī)劃與計(jì)劃。除了制訂五年內(nèi)專賣系統(tǒng)的擴(kuò)展總體規(guī)劃外，還要有步驟地、系統(tǒng)地提供對加盟商的經(jīng)營幫助計(jì)劃。對加盟商的幫助從過程來看，分招商階段、加盟后的開業(yè)階段以及經(jīng)營運(yùn)作三階段。每個(gè)階段各有工作重點(diǎn)。

招商階段要幫助意向加盟者認(rèn)識行業(yè)的前景、認(rèn)識本企業(yè)的實(shí)力和潛力、認(rèn)識本品牌的運(yùn)作規(guī)劃、認(rèn)識加盟后的發(fā)展前景等。開業(yè)階段重在幫助加盟商選擇合適的門店位置、幫助他們設(shè)計(jì)店鋪的圖紙、監(jiān)督裝修的質(zhì)量、培訓(xùn)店長導(dǎo)購、建立專賣店人、財(cái)、物、信息管理的基本作業(yè)流程，幫助策劃組織開業(yè)的公關(guān)活動(dòng)等。第三個(gè)階段則轉(zhuǎn)入系統(tǒng)的長期的幫助計(jì)劃。

從簡單的人、財(cái)、物、信息的基礎(chǔ)管理深入到技能管理、產(chǎn)品的品類管理、賣場氣氛營造、經(jīng)營中的成本控制、公司監(jiān)管督導(dǎo)機(jī)制的強(qiáng)化等管理上。公司往往會按照每個(gè)時(shí)期的重點(diǎn)問題進(jìn)行運(yùn)動(dòng)式改造，使對加盟者的管理達(dá)到點(diǎn)與面的結(jié)合。要實(shí)施上述幫助計(jì)劃，除了觀念上牢牢建立“加盟商與自己是一家人”的觀念外，還需要品牌商為了有效實(shí)施幫助計(jì)劃而提前在自己的直營店進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，積累經(jīng)驗(yàn)后上升為管理流程，再全面推開。

一些飾品企業(yè)沒有經(jīng)過這個(gè)環(huán)節(jié)，連鎖加盟只有思想，沒有具體的行動(dòng)保證，力度自然不足。過于追求開店速度，開得越多，問題越多，畢竟加盟商還是有自己的經(jīng)濟(jì)利益，一旦利益受損，必然信心受損、口碑不佳，因此必然導(dǎo)致開得越多越快，對品牌的傷害越大。新新光這樣的企業(yè)，為了避免這些問題，就求教于外部咨詢公司，盡量把準(zhǔn)備工作坐得充分一些，保持前慢后快的節(jié)奏，可以在很大程度上避免失敗。

第四，人、財(cái)、物三者中，還是人為根本  

這一點(diǎn)對所有的品牌商來說都十分重要。在批發(fā)型企業(yè)里，幾乎難以找到做連鎖零售專賣的人才。往往站批發(fā)門店很有經(jīng)驗(yàn)的，但這些經(jīng)驗(yàn)到零售店鋪里反而是個(gè)不利因素。因?yàn)榕l(fā)門店面對的是經(jīng)銷商，他們的購買行為與最終顧客的購買行為是大相徑庭的。譬如前者都是行業(yè)里手，對每一款的材料特點(diǎn)、工藝特點(diǎn)都十分了解，對價(jià)格十分敏感，對服務(wù)不很重視。但后者重視賣場的氣氛、服務(wù)，對價(jià)格和產(chǎn)品材料工藝卻不敏感。這決定了導(dǎo)購員推銷臺詞上的差異。

但由于流行飾品是個(gè)新興的行業(yè)，我們十分缺乏相應(yīng)的行業(yè)專業(yè)人才，因此要擴(kuò)大市場，必然碰到了人才緊缺的問題。對進(jìn)入零售專賣渠道來說，批發(fā)企業(yè)需要補(bǔ)充  種人才。一是招商人才、二是店面產(chǎn)品陳列設(shè)計(jì)人才、店鋪形象設(shè)計(jì)人才、品牌推廣活動(dòng)企劃人才、公關(guān)促銷活動(dòng)組織操作人才、了解飾品的店長和導(dǎo)購、懂得區(qū)域銷售推廣與管理的業(yè)務(wù)人員、督導(dǎo)人才等。其中更重要的是店長人才。解決這個(gè)問題的一個(gè)有效方法是到需求關(guān)聯(lián)度比較高的行業(yè)尋找。如可以到開有品牌連鎖加盟的大型品牌皮鞋企業(yè)、服裝企業(yè)、快速消費(fèi)品企業(yè)、家紡企業(yè)等。

第五，不僅懂得“開店永遠(yuǎn)位置是第一”，更要懂得什么位置最適合

“不選最好的，只選最合適的”是品牌商的一個(gè)要旨。再好的產(chǎn)品、再強(qiáng)的品牌，沒有選對位置，就意味著沒有足夠的目標(biāo)顧客入店，生意自然是難以興旺。選擇位置的標(biāo)準(zhǔn)就是找與自己的品牌市場定位一致的人群，在其出沒最多的地方設(shè)點(diǎn)為第一考慮因素。但必須結(jié)合該地段的店鋪?zhàn)饨稹㈤T店的寬度、深度、高度的結(jié)構(gòu)合理性、門店周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性、門店人流的時(shí)率、人流的方向性等多個(gè)因素，需要對多因素進(jìn)行綜合評估。流行飾品專賣品牌的行業(yè)特點(diǎn)是建立商號品牌，而不是產(chǎn)品品牌，銷售場所的環(huán)境、氣氛、人員形象等在促銷過程中起到十分重要的作用。因此一個(gè)定位在高端的飾品就不能將店鋪開在菜市場旁邊，否則它的價(jià)格就上不去。

由于流行飾品的核心賣點(diǎn)是時(shí)尚，因此，大量的專賣店都設(shè)立在時(shí)尚街上就是這個(gè)道理。過于高端的精品商廈并不適合流行飾品進(jìn)入。因?yàn)榱餍酗椘放c傳統(tǒng)的珠寶金銀飾品還是有檔次的差異的。最高檔的流行飾品往往與比較的低檔的傳統(tǒng)飾品形成價(jià)格交鋒。流行飾品定價(jià)過高后，往往與它形成競爭的不只是同族的流行飾品，還有傳統(tǒng)飾品了。而這些認(rèn)識即使是對產(chǎn)品已比較熟悉的加盟商，由于對品牌的定位及相關(guān)策略不甚了解，自然很難選擇好合適的店鋪，所以品牌商在此方面的支持就顯得更為重要了。

第六，要不要做廣告

流行飾品的顧客選購特點(diǎn)是款式第一，品牌第二。再大的品牌如果款式不合胃口，還是要被顧客放棄。流行飾品品牌商的核心競爭力往往也放在產(chǎn)品的款式開發(fā)速度、數(shù)量與質(zhì)量上。因此，款式如何在終端得到有效陳列、終端如何吸引顧客是促銷的關(guān)鍵。企業(yè)在高空的形象拉動(dòng)不適合做產(chǎn)品的賣點(diǎn)宣傳，而適合做產(chǎn)品整體品牌形象的塑造，更強(qiáng)調(diào)傳遞品牌的核心價(jià)值。這種核心價(jià)值往往表現(xiàn)為一種精神性的元素。譬如石頭記強(qiáng)調(diào)的是“真情”的傳遞。

當(dāng)然要做好品牌連鎖加盟專賣，要注意的事情還有很多很多，如何進(jìn)行產(chǎn)品的有效配置，導(dǎo)入品類管理，終端的陳列如何根據(jù)飾品的特點(diǎn)設(shè)計(jì)表現(xiàn)，督導(dǎo)工作如何開展等。這是一個(gè)系統(tǒng)工程。對于大多數(shù)的在將主要利潤來源從批發(fā)和定單加工中獲得的飾品企業(yè)老板來說，進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域尤其要慎重。