戰(zhàn)略失誤：分銷網(wǎng)絡(luò)夭折的禍根

戰(zhàn)略失誤：分銷網(wǎng)絡(luò)夭折的禍根

                   —使命明確，分銷才有方向

案例

A公司的主營業(yè)務(wù)是水泥，與其他公司合并后，該企業(yè)決定開辟新領(lǐng)域。由于所在地瓜果鮮美，果蔬很快成為集團(tuán)新的發(fā)展方向。

他們看好了三個產(chǎn)品：一是胡蘿卜飲料。本地已有廠家嘗試，銷售業(yè)績不錯，但銷售區(qū)域主要集中在當(dāng)?shù)兀欢请p歧菌胡蘿卜汁。這是公司花500萬元向北京一食品研究科學(xué)家購買的專利，具有保健作用，有衛(wèi)生部批準(zhǔn)的保健食品文號，但還沒有進(jìn)入工廠化階段；三是番茄醬。當(dāng)?shù)赜袊鴥?nèi)最大的番茄醬生產(chǎn)基地，產(chǎn)品一直出口，但在國內(nèi)市場沒有知名度，沒有分銷網(wǎng)絡(luò)。

為了快速建立這張網(wǎng)絡(luò)，公司決定兩條腿走路。

一方面，需要借助成熟的品牌和分銷網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品迅速鋪向全國。為此，他們希望購買一家大飲料集團(tuán)遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)。對方開價(jià)5000萬元。

另一方面，集團(tuán)特地成立了果蔬產(chǎn)品國內(nèi)銷售公司，要求快速建立起自己的網(wǎng)絡(luò)和銷售隊(duì)伍，并下達(dá)了在當(dāng)年完成3個億的銷售任務(wù)。

至此，集團(tuán)認(rèn)為，作為總部，已明確地給下屬公司指明了工作方向，工作任務(wù)甚至下達(dá)了明確的銷售指標(biāo)，自己的使命完成了。

但事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)不像集團(tuán)想象中那樣簡單。

國內(nèi)銷售公司經(jīng)理接受任務(wù)后焦慮萬分，對工作無從下手。如果這三個產(chǎn)品同時鋪開，僅進(jìn)入市場就需要幾個月時間，而且三個產(chǎn)品渠道都不一樣，需三批人馬。到底是三個一起做還是先做某一個？單做某一個，能完成3個億的銷售指標(biāo)嗎？國內(nèi)銷售公司經(jīng)理心里沒了底。

解析

銷售公司經(jīng)理碰到的是該企業(yè)戰(zhàn)略不明確而給渠道帶來的難題，責(zé)任在上而不是在下。

表面看來，A集團(tuán)為自己確定了明確的歷史使命——“發(fā)展果蔬事業(yè)”，并且所有的營銷戰(zhàn)略設(shè)計(jì)都圍繞這個目標(biāo)展開。但是，這個企業(yè)宗旨有很大問題：它表述的概念是一個物的名稱，卻沒有解決顧客定位問題，這個宗旨就缺乏市場基礎(chǔ)。因?yàn)椋?dāng)果蔬與人的需求相聯(lián)系時，可以發(fā)展的方向太多：可是是果蔬的種植業(yè)，也可以是加工業(yè)，加工業(yè)又可以分為果蔬方便食品加工、保鮮加工、飲料加工、能源加工等。有多少物的功能，就有多少種發(fā)展方向。不同的方向又意味著不同的資源匹配。這根本不適合一個處于發(fā)展初期的企業(yè)。

事實(shí)上，這家企業(yè)在營銷方面很快地就迷失了方向。他們幾乎在同一時期選擇三個不同的顧客定位產(chǎn)品：保健食品——滿足保健需求；胡蘿卜飲料——滿足口渴需要；番茄醬——滿足廚房調(diào)味需要。而三種顧客群體到底是誰？根本沒有涉及。三個產(chǎn)品，三個事業(yè)領(lǐng)域都意味著不同的渠道發(fā)展方向。國內(nèi)銷售公司經(jīng)理無所適從也就不足為奇。

在當(dāng)今的市場競爭中，以顧客為導(dǎo)向建立的企業(yè)戰(zhàn)略，不僅要從哲學(xué)的角度回答怎樣為顧客服務(wù)才有價(jià)值，還要在現(xiàn)實(shí)的層面上解決顧客是誰，在哪里購買產(chǎn)品，如何購買以及有什么樣的需求趨勢等問題，這是企業(yè)宗旨。如麥當(dāng)勞企業(yè)宗旨中明確規(guī)定“快捷便利”，可口可樂則要“買得到”。

企業(yè)對自己的使命模糊不清，導(dǎo)致市場定位和產(chǎn)品戰(zhàn)略不確定，企業(yè)不知從哪一個方面服務(wù)于顧客，其分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的方向就難以明確，影響渠道戰(zhàn)略，進(jìn)而又影響到執(zhí)行力。

結(jié)構(gòu)分銷

從以上案例可以看出，企業(yè)使命對分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)有著多么重要的價(jià)值。事實(shí)上，制約企業(yè)分銷網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的因素太多，并非某些銷售經(jīng)理簡單的經(jīng)驗(yàn)之談即可得。大到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源，小到產(chǎn)品特性，都會深刻地影響分銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)。即便是經(jīng)營同一個產(chǎn)品的企業(yè)，其規(guī)模，進(jìn)入市場的時期，管理水平，也都可能決定分銷模式的選擇。如果簡單地鼓吹某一種分銷模式，就會誤導(dǎo)企業(yè)。

這是我提出結(jié)構(gòu)分銷的動因。

結(jié)構(gòu)是個系統(tǒng)概念。結(jié)構(gòu)分銷，就是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的要素，具體問題個體分析，有針對性地設(shè)計(jì)適合于本企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)。

企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)由建立在企業(yè)宗旨與戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上的公司戰(zhàn)略，經(jīng)營單位戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略三大部分組成。如果說公司戰(zhàn)略是母戰(zhàn)略，經(jīng)營單位戰(zhàn)略是子戰(zhàn)略，那么，包括市場營銷，財(cái)務(wù)，生產(chǎn)及人力資源在內(nèi)的各職能戰(zhàn)略就是孫系統(tǒng)，結(jié)構(gòu)分銷作為市場營銷戰(zhàn)略中一個重要組成部分，則是企業(yè)戰(zhàn)略決策中的重孫系統(tǒng)，它的存在形式深受母戰(zhàn)略的影響與制約。

企業(yè)戰(zhàn)略決定渠道資源投入

企業(yè)在明確自己的使命后，會根據(jù)內(nèi)外資源的差異設(shè)計(jì)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略形式。企業(yè)戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略，穩(wěn)定戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)略，國際擴(kuò)張戰(zhàn)略四種，發(fā)展戰(zhàn)略中又有市場滲透，市場發(fā)展，產(chǎn)品發(fā)展與多樣化等幾個方向。

企業(yè)奉行穩(wěn)定戰(zhàn)略時，由于顧客群體，市場發(fā)展速度都與近年來相接近，所以企業(yè)在分銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)上就以局部調(diào)整，改良為主。

企業(yè)奉行穩(wěn)定戰(zhàn)略時，就可以考慮在分銷網(wǎng)絡(luò)上做較大投入。

企業(yè)貫徹市場擴(kuò)張戰(zhàn)略時，可以快速撒網(wǎng)，使分銷網(wǎng)絡(luò)在選定區(qū)域迅速擴(kuò)展。如杭蕭鋼構(gòu)，借著鋼結(jié)構(gòu)發(fā)展在國內(nèi)市場處于快速增長的機(jī)會，實(shí)行市場擴(kuò)張戰(zhàn)略，迅速在全國建立了13個辦事處，4個分公司，使分銷網(wǎng)絡(luò)基本覆蓋整個中國。所處行業(yè)在目標(biāo)市場領(lǐng)域?qū)儆诔砷L期時，企業(yè)選擇這種戰(zhàn)略尤其重要。此時如果過分拘泥于內(nèi)部管理和資源條件，就會錯失市場機(jī)會。

企業(yè)奉行收縮戰(zhàn)略時，分銷網(wǎng)絡(luò)則要共享，轉(zhuǎn)移。

很顯然，上述案例中的A企業(yè)在水泥行業(yè)采取的是收縮戰(zhàn)略，在果蔬品領(lǐng)域則是擴(kuò)張型市場發(fā)展戰(zhàn)略。這決定了它投放較多資源到果蔬品分銷網(wǎng)絡(luò)。

競爭戰(zhàn)略決定分銷資源匹配

企業(yè)經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略主要有：低成本戰(zhàn)略，集中戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略三種。無論選擇哪一種，都會直接影響到分銷模式。

假定企業(yè)選擇的是低成本戰(zhàn)略，必然會在分銷網(wǎng)絡(luò)上少量投資，而要大量借助既有網(wǎng)絡(luò)與他人的資源。在目前，傳統(tǒng)的批發(fā)，總代理模式是經(jīng)濟(jì)的分銷模式，就比較適合這個戰(zhàn)略要求。

如果一個企業(yè)把自己定位于行業(yè)領(lǐng)袖地位，其在分銷網(wǎng)絡(luò)上必然是全局性的，覆蓋面廣，并且掌握該產(chǎn)業(yè)的主流銷售渠道。

如果是集中戰(zhàn)略防御，就可能會選擇某個區(qū)域市場進(jìn)行深度分銷。消費(fèi)品行業(yè)中規(guī)模實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)往往都選擇了深度分銷，因?yàn)樗欣谧约涸诟偁幹邪盐罩鲃印?/p>

選擇差異化戰(zhàn)略，就應(yīng)該考慮渠道的差異化，開辟新渠道。如一個美容品生產(chǎn)公司想走差異化道路，生產(chǎn)高端美容產(chǎn)品，產(chǎn)品價(jià)格定位在8萬元一套。這樣的美容品不可能走平常渠道，最后選擇了類似傳銷的分銷模式。

案例

渠道戰(zhàn)略首先決定于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)把自己的戰(zhàn)略地位設(shè)計(jì)為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位時，渠道的性質(zhì)與廣度都必須與之相匹配。T飾品的渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)就是遵循了這樣的原則。

T飾品公司成立于1995年，專注于流行飾品的開發(fā)和銷售，產(chǎn)品定位于中低檔，產(chǎn)量和銷售量都已是國內(nèi)的行業(yè)老大。

但T能完成如此大規(guī)模銷售量，主要是靠中國式的大批發(fā)市場向全國乃至世界上的其他國家輻射，主渠道就是義烏批發(fā)。因此，在批發(fā)商和零售商心目中，T公司的產(chǎn)品是市場（批發(fā)市場）貨，品質(zhì)不高。在零售終端，T公司的產(chǎn)品被拆去包裝，貼上別人的商標(biāo)，價(jià)格翻幾番乃至幾十番后銷售。

可見，T要成為國內(nèi)流行飾品領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，必須對現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。而要成為國內(nèi)的主流飾品，必須將產(chǎn)品線上移，覆蓋 中等及中商領(lǐng)域。

于是，T在原有品牌基礎(chǔ)上又增加一個C產(chǎn)品品牌，計(jì)劃將C品牌打造為公司新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。資源的重心向C品牌傾斜，逐漸使C成為流行飾品的金牛項(xiàng)目。

由于T公司品牌形象主要靠C來建立，C品牌的目標(biāo)市場必須覆蓋到主流人群，檔次在中高。所以C品牌原則上必須進(jìn)入這個群體的所有渠道，并且要求高利潤。

解析

T公司的戰(zhàn)略目標(biāo)決定了兩大品牌業(yè)務(wù)的地位和渠道性質(zhì)。假如T公司將自己企業(yè)目標(biāo)確定為市場的補(bǔ)缺者，那么，其渠道的選擇與廣度將發(fā)生改變。在許多情況下，T公司可能會放棄百貨商場，專賣店等流行飾品的主流渠道，進(jìn)入特色渠道，建立差異化。

多元化布局與分銷網(wǎng)絡(luò)共享

優(yōu)秀的企業(yè)會很快發(fā)現(xiàn)，它不能隨心所欲進(jìn)行戰(zhàn)略定位選擇。如果一個企業(yè)的每一個業(yè)務(wù)單元所面對的是迥然不同的顧客群體，企業(yè)的資源就無法有效利用，這會削弱中小企業(yè)的競爭實(shí)力。

為了提高核心競爭力，小企業(yè)在制定初期戰(zhàn)略規(guī)劃時，可以把自己的企業(yè)戰(zhàn)略定位為一種顧客服務(wù)而不是多種服務(wù)，這樣更容易獲得成功。大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展初期，都會采用單一的產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略模式。

一個企業(yè)顧客群體的跨度，分銷網(wǎng)絡(luò)的跨度與企業(yè)的實(shí)力成正比。企業(yè)規(guī)模越大，實(shí)力越強(qiáng)，其顧客群體的差異性可以越大。反之，企業(yè)規(guī)模越小，其選擇的顧客群體就需要具有更多一致性，分銷網(wǎng)絡(luò)的復(fù)合性會越高。

如娃哈哈在其起步階段，所選擇的顧客群體就是兒童飲料，后來的八寶粥，純凈水分銷網(wǎng)絡(luò)，都與兒童飲料食品網(wǎng)絡(luò)一致。目前它進(jìn)軍服裝領(lǐng)域，分銷網(wǎng)絡(luò)是不是同的，但顧客群體仍然是復(fù)合的。這就是說，它仍然能最大程度地利用既有市場資源，所采取的是同心多樣化戰(zhàn)略。如果娃哈哈的發(fā)展一直很順利，將來有一天，它可能會進(jìn)入一個分銷網(wǎng)絡(luò)與顧客群體完全不能復(fù)合的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，那時企業(yè)的使命已改變，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可能已改變?yōu)閺?fù)合多樣化戰(zhàn)略。

娃哈哈的這種發(fā)展戰(zhàn)略在實(shí)踐中已被證明是成功的。

與娃哈哈不同的是，有些企業(yè)規(guī)模不大時涉足新領(lǐng)域，也取得好業(yè)績。這與企業(yè)的競爭定位以及行業(yè)現(xiàn)狀有關(guān)。

首先，這些企業(yè)的競爭定位不能超過該企業(yè)能承受的范圍。企業(yè)遵循著循序漸進(jìn)的原則，逐漸發(fā)展壯大，不與原有的業(yè)務(wù)爭資源。

其次，這些企業(yè)往往選擇的是一些新興行業(yè)，該行業(yè)本身還處于“春秋”階段，沒有強(qiáng)勁對手，產(chǎn)業(yè)利潤率高，市場前景廣闊。

在上述兩種條件下，企業(yè)的實(shí)力與規(guī)模不大，市場資源與分銷資源的共享度可以較低。

案例

20世紀(jì)90年代中期，國內(nèi)流行礦泉水，許多與這個產(chǎn)業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的企業(yè)紛紛把自己積累的第一桶金投入進(jìn)來。杭州華立集團(tuán)（做電表的），金華尖峰集團(tuán)（做水泥的），杭州大自然（做磁帶的），中大集團(tuán)（做服裝進(jìn)出口的），都是如此。

華立，中大都曾在區(qū)域范圍內(nèi)把礦泉水做到前三名，但后來，他們都把這個業(yè)務(wù)革除了。因?yàn)榇蟊娤M(fèi)品的營銷是個系統(tǒng)工程，產(chǎn)品，網(wǎng)絡(luò)，促銷諸多方面都必須達(dá)到一個量的積累，方可產(chǎn)生效益。靠單個或幾個產(chǎn)品，根本不足以支撐強(qiáng)大的營銷成本，需要多個產(chǎn)品共同分擔(dān)。否則，他們要為不起眼的礦泉水付出巨大代價(jià)，包括分銷網(wǎng)絡(luò)，廣告，龐大的銷售隊(duì)伍。

現(xiàn)實(shí)情況是，由于這個業(yè)務(wù)單元的存在，極大地削弱了集團(tuán)在原有產(chǎn)業(yè)的競爭能力，企業(yè)面臨兩難抉擇：放棄這個新領(lǐng)域，保證原有業(yè)務(wù)核心仍有足夠的淘汰；繼續(xù)發(fā)展礦泉水，不斷開發(fā)其他飲品，使企業(yè)對此投入足以與國內(nèi)大飲料企業(yè)的總投入相抗衡。顯然，后者的風(fēng)險(xiǎn)太大，所以這類企業(yè)選擇了主動撤離。

解析

這些企業(yè)的問題本質(zhì)是：擴(kuò)張的戰(zhàn)略時機(jī)不對。

盡管他們的企業(yè)在行業(yè)里都屬老大，但其積累還不夠，不足以在一個毫無關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域里拓展。

企業(yè)在奉行新的戰(zhàn)略時，必須考慮在分銷網(wǎng)絡(luò)上的投入。企業(yè)在設(shè)計(jì)自己的發(fā)展戰(zhàn)略時，可以考慮以市場和分銷網(wǎng)絡(luò)為同心圓來構(gòu)筑自己的戰(zhàn)略體系，直到企業(yè)強(qiáng)大到足以抽出所需資金。當(dāng)然，如果進(jìn)入的新領(lǐng)域還沒有對手，那就另當(dāng)別論。

——發(fā)表于《銷售與市場》