OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型國內(nèi)市場品牌營銷探路

本文曾發(fā)表于《商界.中國商業(yè)評論》   作者蔡丹紅   

我是一名管理咨詢師，也是高校一名專業(yè)從事戰(zhàn)略與管理品牌與戰(zhàn)略與管理市場營銷研究的老師。至今為止已經(jīng)為上百家不同行業(yè)的企業(yè)做過戰(zhàn)略品牌與營銷體系化解決方案，這其中不乏八一鋼鐵、金鵬型材、新光飾品、紅蜻蜓、杭蕭鋼構(gòu)等著名企業(yè)。在咨詢過程中，經(jīng)常碰到一些交易型或者生產(chǎn)型企業(yè)，遭遇價格戰(zhàn)的泥穴難以自拔，希望創(chuàng)建自己的品牌，但總是充滿坎坷，難以成功。我也曾經(jīng)輔導(dǎo)過一些原來專門做國外市場，對國內(nèi)市場營銷與品牌建設(shè)一無所知的企業(yè)，他們在遭遇國際市場的沖擊后也希望在國內(nèi)市場建立自己的根據(jù)地，但是依然難以適應(yīng)，錢途渺茫。最近浙江省中小企業(yè)培訓(xùn)中心專門給我一個課程題目，講一講浙江中小企業(yè)如何進行品牌化升級，我也曾經(jīng)受浙江省科技廳的委托做過這類課題，由此我意識到可能現(xiàn)在已經(jīng)真正到了中小企業(yè)不做品牌就面臨著生死存亡的關(guān)鍵時刻了，所以這個問題已經(jīng)被廣泛關(guān)注。

事實上早在八年前我就有許多相關(guān)文章在《商界評論》《浙商》等雜志上發(fā)表，2011年還專門出版了一本專著《活路——制造型企業(yè)的品牌征途》，也許我太超前，這本書和文章并沒有引起廣泛重視。這幾年陸陸續(xù)續(xù)地又接了不少此類方面的咨詢需求，由此就想著重新結(jié)合當(dāng)今的市場環(huán)境，與大家談?wù)劷灰仔椭行∑髽I(yè)的品牌化升級改造問題，希望本篇文章能解決大家的一部分問題。

為了讓大家更容易消化文章中的觀點知識點，本文采取了案例加解讀的模式。希望大家喜歡。

許爽是浙江一家工藝品有限公司的董事長兼總經(jīng)理。大學(xué)時代的許爽早就有一個美女加才女的稱號。這十多年來，事業(yè)的成功更證明了這個稱號是名副其實的。許爽做的事業(yè)是一個工藝蠟燭制品的生產(chǎn)。她從最初的為自己在海外發(fā)展的老同學(xué)定牌加工工藝蠟燭開始到主動拓展其他外貿(mào)定單。生意越做越大。

許爽做的蠟燭可不同于國內(nèi)的普通蠟燭。這種蠟燭是由高質(zhì)量的石蠟、國外進口的香精制作而成。具有燃燒時間長（一般是普通蠟燭的7倍）、不冒煙、不破碎變形的特點。由于采用進口香精制作，燃燒時，散發(fā)出陣陣香味能凈化空氣。國外對香蠟燭的使用十分的普遍。人們在家居時、祈禱時以及其他重要的場合都要點上蠟燭。由于蠟燭整體市場的總量不是太大，而且制作時經(jīng)驗手工的成分比較大，因此，國外的大型企業(yè)一般比較少的介入。

許爽做的很順利。短短五年時間，從幾萬元開始到如今年銷售上億元的規(guī)模。而工廠也在她的管理下十分的有序。許爽對新事物也十分的敏感，當(dāng)業(yè)界還不了解什么是ISO時，她的工廠已經(jīng)進入9002了。蠟燭的制作經(jīng)驗與手工的成分比較大，較難進行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)管理，而許爽不僅實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，還與當(dāng)今最熱門的信息化管理相結(jié)合，采用電子商務(wù)管理。幾年下來，許爽的企業(yè)很快地在國內(nèi)同行中樹立了龍頭地位，而她的產(chǎn)品因為質(zhì)量過硬、品質(zhì)超群在歐美市場擊敗了外國同行，前景十分看好。

但是，隨著工廠規(guī)模的日益擴大，許爽的心病也越來越大。她發(fā)現(xiàn)她其實是在為人作嫁。她的工廠說白了，無非是人家的加工車間而已。產(chǎn)品即使做的再好，但貼上了別人的商標(biāo)，等于是幫助別人做市場。而生意越大，潛在的風(fēng)險也就越大。假如有一天，這些企業(yè)不向她下定單，她將如何，結(jié)果是不堪想象的。而今天的許爽，通過定單加工，已經(jīng)積累了第一桶金，對物質(zhì)財富的需求已不再是第一需要，因此她有了做自己的品牌的念頭。

許爽發(fā)現(xiàn)，工藝蠟燭雖然目前在國內(nèi)還是個比較新的概念，但隨著人們生活水平的提高，人們對這個產(chǎn)品的需求肯定會不斷增加。特別是許爽是個唯美主義的人，自己也十分有品味，她的產(chǎn)品陳列室布置的十分漂亮，每次帶著朋友、客戶進入陳列室，大家總是咂咂稱贊。總有一些接受過她贈送的產(chǎn)品的朋友，使用后總是向她再來要。他們對許爽的蠟燭贊不絕口。有的人說，這產(chǎn)品點了后，老公抽煙也不怕了。也有朋友說，這產(chǎn)品放在家里做擺設(shè)，朋友看見了，直夸產(chǎn)品漂亮，都羨慕極了。大家都建議她將國內(nèi)市場做起來。這些信息不斷地刺激著許爽的念頭。而當(dāng)許爽獲知美國人將大幅度提高中國蠟燭產(chǎn)品的進口關(guān)稅的信息后，許爽覺得該到了做國內(nèi)市場的時候了。

但許爽的擔(dān)心也不少。一方面這么多年了，一直做外貿(mào)，國內(nèi)市場怎么做，一點也不懂。特別是常常聽說國內(nèi)市場的信用特別差，經(jīng)常會有壞死帳什么的。許爽覺得自己做國內(nèi)市場，絕對不允許賒賬，寧愿價格低一些，少賺一些錢也沒有關(guān)系。

許爽還擔(dān)心國內(nèi)市場是否真的能接受她的產(chǎn)品。畢竟在國外，工藝蠟燭使用的場合很多。而國內(nèi)的老百姓只會將蠟燭當(dāng)燈點。盡管現(xiàn)在海歸者不少，但他們是否已在國外培育起這種消費習(xí)慣，這個市場的容量有多大。就大多數(shù)人來說，這個消費習(xí)慣能培養(yǎng)起來嗎？

許爽將她的困惑與朋友交流，朋友告訴她，他們在青島旅游時，看到了與許爽的蠟燭差不多的產(chǎn)品，他們開了一家兩、三百平方米的門店，可漂亮了，生意也很好。聽他們的營業(yè)員介紹，這家公司原來也跟許爽的好時光一樣做外貿(mào)的。許爽聽了后特別興奮，她馬上到網(wǎng)上調(diào)查這家公司。

許爽看了這家公司的網(wǎng)站后，更加興奮了。這家公司在網(wǎng)上宣傳說，自己的一根蠟燭賺的錢比一臺電視機還多。一個門店最好的銷售額一天竟然可以達到2、3萬元。他們采用招商加盟的模式做，在全國已經(jīng)開了三十多家店了。生意都很不錯。網(wǎng)站上還詳細列舉了開一家加盟店的投資盈虧情況。一、二十萬的投資，當(dāng)年就可以賺回。多誘人哪。許爽看看朋友們買回的產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)其實這家產(chǎn)品的品質(zhì)遠不如她家的。她的信心大增。于是干脆抽時間到青島、北京、上海以及杭州轉(zhuǎn)了一圈。她發(fā)現(xiàn)目前市場上這方面的產(chǎn)品真是少，而且大多陳列在商場的花藝或工藝禮品部，不成規(guī)模。但即使如此，營業(yè)員反映買的人還是有的，有些還很不錯。許爽一看這些所謂好銷的產(chǎn)品，價格雖然便宜些，但無論在款式、色澤與材質(zhì)、香味上與自己的都不好比。俗話說，一分價錢一分貨么，許爽覺得更有信心了。

而廣交會上的信息促成了許爽的最終決定。廣交會上，許爽的工藝蠟燭大出風(fēng)頭，幾乎吸引了所有人的目光。沃爾瑪來了、華聯(lián)來了，百盛、好又多也來了。他們可都是鼎鼎大名又有實力的商家啊。他們一致表示愿意讓許爽的產(chǎn)品進入他們的商場，開專廳銷售。他們還說，別的產(chǎn)品進入商場，進場費少則兩萬，但對好時光蠟燭破例，分文不取。華聯(lián)的老總一年到頭在歐美跑，他更是喜歡好時光的蠟燭，他甚至表示，愿意再給予宣傳上的支持。

所有的信息幾乎都是例好的。許爽本來就有大將風(fēng)度，于是終下決定進入國內(nèi)市場，打造好時光工藝蠟燭品牌。

許爽下定決心后的第一個行動就是物色銷售經(jīng)理，搭建領(lǐng)導(dǎo)班子。正是在這個背景下，許爽找到了老同學(xué)李陽。

李陽最早是個心理學(xué)碩士，早年是個大學(xué)講師，甚至干到了校長助理，可一個不如意就下海做了期貨，但期貨事業(yè)進行的也不太理想。李陽覺得有自己的性分的美好，特別是李陽所從事的事業(yè)當(dāng)前也處于低谷階段，正處于人生的轉(zhuǎn)折關(guān)頭，因此，兩人一拍即合，李陽當(dāng)下就接受了許爽的邀請。

那一天，許爽邀請李陽到好月亮茶樓喝茶，這是他們第三次交流了。這一次他們交談的話題已不是是否接受使命的問題，而是如何進行國內(nèi)市場的開拓問題。按照許爽的習(xí)慣性思路，李陽應(yīng)該立即與這些商家談判，準(zhǔn)備合作。另一方面，單靠這幾家還是不夠，當(dāng)務(wù)之急應(yīng)立即成立國內(nèi)銷售部，招聘幾個業(yè)務(wù)人員，在全國搞招商加盟。此外，在杭州、上海，各開一個自己的樣板店。同時尋找代理商，借助代理商的力量將產(chǎn)品打進商場、超市等場所。

許爽說：“我已經(jīng)了解過了，這方面國內(nèi)目前有一家在做，他們用這個方式在全國迅速建立了三十多家網(wǎng)點。根據(jù)他們的網(wǎng)上介紹，最好的一天能賣到2、3萬元。我就是打個對折的對折，一天5000元總沒有問題吧。”許爽充滿希望地補充道：“你到明年這個月完成十個省份經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的建立工作，假定每個省份開2個店，每店月銷售15萬元，每月開發(fā)1個，那么到明年，就可達到1500萬元銷售額。第二年加快開發(fā)速度，完成3000萬元，第三年力爭達到6000萬的目標(biāo)。”         

“付款方式怎樣的？”

“當(dāng)然是全額付款的。拖欠款還做什么生意呢？！”做外貿(mào)出身的許爽是很難接受賒賬的概念的，更何況她對國內(nèi)市場拖欠款、三角債的問題常常有所耳聞。但李陽畢竟更了解國內(nèi)企業(yè)，應(yīng)該與可能在現(xiàn)實中常常是有距離的：

“這恐怕有難度。”

“為什么？”許爽不解地問。

“因為這個產(chǎn)品雖然說是老產(chǎn)品，但是屬于老戲新唱，完全是從新的角度來消費的。消費者能否接受，需要做大量的工作---”。李陽答道。

“廣告我們是不考慮做的。我們可以讓利，把廣告費貼給經(jīng)銷商，讓他們自己考慮怎么做。”

李陽聽了許爽的話，心里顧慮重重，他擔(dān)心自己做不好，但又不知道這樣做問題在哪里。做老同學(xué)的，最重要是負(fù)責(zé)，別把錢花錯了。一旦錢花了，事情沒有做起來，如何向老同學(xué)交代。于是，他也不再說什么。

依照許爽的意見，李陽招聘了幾名業(yè)務(wù)人員，第一項工作就是在杭州、上海找場地，同時與沃爾瑪?shù)壬碳艺勁小５l(fā)現(xiàn)沃爾瑪對廠方供貨的條件要求十分嚴(yán)格，如果不能達到他們的要求，就會受到嚴(yán)厲的制裁。李陽不敢進入。相比之下，華聯(lián)更加熱情，條件也比較寬松。而且華聯(lián)正好要開展一個大型促銷活動，愿意用好時光的產(chǎn)品做禮品，先做一單合作找找感覺。

找店面的工作可遇到難題了。一方面真正被許爽看中的杭州大廈、銀泰百貨沒有空余的場地可以供好時光開專廳，而杭州的延安路、武林路也找不到合適的鋪位。許爽發(fā)現(xiàn)吳山廣場雖然目前很冷落，但遲早總會旺起來的，而那里有門店，而且是銷售的，價格也不算高，估計即使做房產(chǎn)投資，這門店也會增值的。這不是一舉兩得嗎？

華聯(lián)的生意激發(fā)了許爽一個新的想法，為什么不讓業(yè)務(wù)員們?nèi)ラ_發(fā)這些機構(gòu)市場呢？那些廠礦事業(yè)單位、禮品經(jīng)銷商他們也可以像華聯(lián)那樣，拿好時光的工藝蠟燭做禮品啊。以許爽看來，她的產(chǎn)品做禮品遠比什么腦白金來的雅致、有文化品味。于是，李陽給業(yè)務(wù)員們下達了一個新的任務(wù)：每天跑出去，找企業(yè)銷售產(chǎn)品。

許爽為銷售公司專門買了一個華貴的寫字樓，一方面是投資，一方面她認(rèn)為只有這樣的場所才配得上她的產(chǎn)品。但業(yè)務(wù)員的工資，許爽認(rèn)為應(yīng)該靠他們自己的努力獲得。許爽給的底薪是每人每月3000元，而提成比較高。

1年后，許爽發(fā)現(xiàn)她對國內(nèi)市場所有的期望都化成了泡影。首先華聯(lián)那批單子，因為工廠忙于做外貿(mào)定單，對這批小單子不屑一顧，并且抱怨聲不少。因為它要的量太少，而品種又多，妨礙了工廠的工作進度，進而影響到他們的收入。這么點貨費了李陽九牛二虎之力才出來。生產(chǎn)出來后又找運輸公司費了老大的勁。恰巧又是大熱天，國內(nèi)銷售部的人都沒有保管運輸蠟燭的經(jīng)驗，蠟燭在陽光下直射了很長時間，變型了，不漂亮了。發(fā)到對方公司一看，貨號還錯位不少。一個小小的定單，根本沒有賺什么錢，但耗盡了大家的心力，真是煩死了。

而吳山廣場的門店只是開張時紅火了一、兩周，馬上就陷入蕭條。一方面是因為這里沒有人氣，門可羅雀。一方面僅有的喜歡好時光蠟燭的老顧客，幾次光顧門店，發(fā)現(xiàn)總是老方一貼，就那么幾個產(chǎn)品，看的膩味。再則，想要的貨，工廠總是很難按時到貨。而導(dǎo)購員一開始還是積極型蠻高，到后來就沒有勁了。聊天、吃零食也是難免的了。

派出去直銷的業(yè)務(wù)員則更慘，大多在3個月后就遠走高飛了。賣不出去啊，想要的貨沒有，要的貨總是不能按時交貨，讓客戶罵。沒有提成，靠那么點，怎么過日子。支付手機費就不少啊。

許爽冷心了。她發(fā)現(xiàn)這個國內(nèi)市場的夢讓她浪費了很多錢。真不如安心做外貿(mào)，來錢快，又簡單。她想把國內(nèi)那攤子收了吧，但又不甘心。畢竟現(xiàn)在美國漲稅的事可是鐵定的事了。百分之九十幾的漲幅啊。但做吧，盡是燒錢，心疼啊。怎么辦呢？

分析：

沖動的決定，草草的收場

從案例所描述的過程可以看出，許爽做出進入國內(nèi)市場的決定有受國際政策環(huán)境的壓力、朋友的鼓動、成功后自我價值進一步實現(xiàn)的需要、競爭者的激勵等多種因素的影響。它們是一點點積累，逐步推動著許爽思想的變化，最終促使許爽做出了決定。而現(xiàn)實中，對企業(yè)而言，進入國內(nèi)市場做品牌的決策則是戰(zhàn)略性的。它的決策過程，不僅需要從多個角度、系統(tǒng)全面地調(diào)查論證，更需要從初步的作戰(zhàn)思路到系統(tǒng)戰(zhàn)略的提升，還需要組織體制的保障。

一般來說，我們要經(jīng)歷四個階段型的工作。第一階段，先就這個項目所涉入的國內(nèi)市場進行需求性質(zhì)（即五W二H）、需求范圍、競爭格局、行業(yè)成本構(gòu)成、宏觀環(huán)境、分銷渠道、產(chǎn)品生命周期、企業(yè)技能、企業(yè)就這個項目可以投入的資金及其來源等九個方面進行系統(tǒng)地調(diào)查，并在大量掌握信息材料的基礎(chǔ)上，進行分析、抽象、概括，揭示每個問題的本質(zhì)。

第二個階段，在前述分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，進行形勢的均衡分析，把握主要問題、根本問題，并在此基礎(chǔ)上建立項目在三到五年的營銷戰(zhàn)略目標(biāo)。它可以是品牌目標(biāo)、市場定位目標(biāo)、區(qū)域市場目標(biāo)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)目標(biāo)、銷售額目標(biāo)等一系列目標(biāo)的集合體。在目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定相關(guān)的實施戰(zhàn)略。主要是品牌化的競爭戰(zhàn)略、以及支持品牌戰(zhàn)略的營銷策略。這個營銷組合策略可以是根據(jù)四P建立產(chǎn)品戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略和促銷戰(zhàn)略，也可以是四C、七P或其他模型戰(zhàn)略。戰(zhàn)略和組合策略的設(shè)計應(yīng)該根據(jù)行業(yè)特征，以問題為導(dǎo)向進行差異化的設(shè)計。而不應(yīng)局限于科特勒還是舒而茨的版本。營銷的實踐重在所制定的方案能解決問題，目標(biāo)是讓系統(tǒng)中所有的成員明白在自己所從事的業(yè)務(wù)中，它未來的形態(tài)是怎樣的，給他們一個指導(dǎo)思想。

第三階段，根據(jù)所制定的戰(zhàn)略進行組織體制的設(shè)計，這里不僅包括部門的設(shè)立與權(quán)責(zé)的分配，還包括崗位的設(shè)計，圍繞著戰(zhàn)略實施所要進行的業(yè)務(wù)流程設(shè)計。在此基礎(chǔ)上，設(shè)計部門和崗位的分配考核激勵方案。

第四階段，根據(jù)這三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃及管理體系中設(shè)計的年度營銷策略的制定流程設(shè)計年度營銷策略，并指導(dǎo)各部門層層傳達制定行動計劃和監(jiān)督方法。

上述四個階段是順序漸進的過程，不可跳躍。在案例中，許爽僅憑一些表面上的信息就做出如此重大的決策，缺乏對問題深入地了解與分析，更沒有相配套的戰(zhàn)略系統(tǒng)和組織設(shè)計，單憑這些感性信息的推動，做出一個戰(zhàn)略決定，其本質(zhì)上是情緒化的，其結(jié)果是一遇到挫折，立即退縮。更糟的是，即使退回?fù)?jù)守原來的業(yè)務(wù)模式，還不清楚自己的問題發(fā)生在哪里，往往片面地找一些表面的原因，或推諉責(zé)任，而坐失了做國內(nèi)市場的大好時機。

觀念上的轉(zhuǎn)變，行為習(xí)慣上的改革

OEM企業(yè)由于原來從事定牌加工，只需要找到委托方即可，他們每年參加各種展銷會，展示自己的產(chǎn)品，洽談貿(mào)易，在做生意方面已積累起豐富的經(jīng)驗，因此，即使轉(zhuǎn)型在國內(nèi)市場做品牌，他們依然會沿用原來的思想方法和行為習(xí)慣。

而那些依托批發(fā)渠道分銷產(chǎn)品或者只是通過幾個銷售人員找到下家賣貨的企業(yè)都屬于交易型分銷企業(yè)，企業(yè)在銷售上的能力主要集中在交易上，其實就是簡單的做生意。這種企業(yè)不會利用廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)來拓展市場，不懂得分銷布局，也不懂得分銷管理，更不懂得在今天這個形勢下需要的全渠道布局和全局到管理。

做訂單業(yè)務(wù)的人一個習(xí)慣的思路是通過人脈建立廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，將每一個可能的訂單變成現(xiàn)實。因此，“來者都是客”，善于交際，善于抓住身邊的一切機會，善于培育客情關(guān)系，善于討價還價；談判中強調(diào)技巧，重視心理分析；主張薄利多銷，對量大客戶實行讓利-----，這些經(jīng)驗和能力正是交易型企業(yè)人多年以來在貿(mào)易領(lǐng)域習(xí)就的，也是今天取得輝煌事業(yè)的成功所在。

但是，做營銷與做貿(mào)易不同，它有自己的規(guī)則，這些規(guī)則與傳統(tǒng)的生意經(jīng)可能是相互抵觸的，這就會造成交易型企業(yè)人強烈的心理沖突，他們在一定時期內(nèi)往往不能很快地調(diào)整自己的觀念和做事的原則。正是所謂“成也蕭何，敗也蕭何”！

因為，今天的市場，早已結(jié)束了需求短缺的時代，進入買方時代，簡單的產(chǎn)品推銷被品牌營銷所代替。品牌營銷一個顯著特點就是進行市場細分和市場定位，選擇一個特定的顧客群體作為自己的營銷目標(biāo)。品牌和營銷拒絕“來者都是客”，而必須有所選擇有所放棄。營銷強調(diào)價格穩(wěn)定，反對“薄利多銷”。即使是特大的訂單，只要在渠道里扮演的是一個角色，價格必須保持一致。所有這些對交易型企業(yè)人來說都是很難接受的。因為他很難由于一個大客戶要求更實惠的價格而拒絕生意。他想不通“薄利多銷”這個千年的生意經(jīng)，并經(jīng)過他多年的實踐被證明是成功的真理有什么不對的地方。沒有在市場上被碰的頭破血流，他就不愿意修正自己的觀念。“以前做生意不都是這樣做的，難道錯了嗎？”

案例中，許爽的觀念還是停留在簡單的做生意上。奉行 “來者都是客”、“薄利多銷”等傳統(tǒng)的生意經(jīng)，這深刻地影響著她的決策，必然給日后的經(jīng)營失敗埋下禍根。

調(diào)查分析研究的專業(yè)性

案例中的許爽并不是不知道調(diào)查的重要性。她也去了解了對手的網(wǎng)站，從朋友中理解對手的產(chǎn)品，甚至還親自跑了很多的終端。但她做的不專業(yè)，僅停留在表面。沒有深入到競爭公司整個商業(yè)模式成敗的研究，而局限于某一個店鋪的業(yè)績和網(wǎng)站上企業(yè)的自我宣傳，這樣得到的信息必然比較片面。同時信息收集也不夠全面、客觀。如第一點講的做九個方面的調(diào)查研究，因為每一個方面都對營銷戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響，它們是必須的。但許爽少有涉及。而分析階段，許爽也沒有進行“去粗取精、去偽存真，由此及彼、由表及里”的工作。這樣她即使做了調(diào)查，但由于缺乏專業(yè)能力，而無法得出全面客觀的判斷。

就目前國內(nèi)對營銷調(diào)查的問題來說，大多企業(yè)并非是不懂得調(diào)查的重要性，而是存在兩個問題。第一是就每個行業(yè)在不同的產(chǎn)品生命周期、不同的企業(yè)資源條件所應(yīng)該做哪些調(diào)查，調(diào)查的重點是什么，調(diào)查的方式如何更有效等問題缺乏了解和把握。第二是分析的不專業(yè)，缺乏深度。人們一談起調(diào)查就是市場調(diào)查，一談起市場調(diào)查就是做消費者問卷。實際上就許多企業(yè)來說，消費者問卷調(diào)查往往是定量研究，需要對一個定性問題做量上的測量，做輔助決策。而戰(zhàn)略決策更多是定性判斷，因此消費者調(diào)查所起的作用十分有限。譬如本案例中，許爽的工藝蠟燭如果通過設(shè)計問卷形式去獲得答案，往往很容易誤導(dǎo)。因為，該產(chǎn)品對國內(nèi)市場來說，是個新產(chǎn)品，人們并不了解它。如果簡單地問大家你是否會購買，在哪里買、花多少錢買等問題，信息往往是不準(zhǔn)確的。這好比大家都在談的故事。說的是兩個業(yè)務(wù)員去考察非洲市場，發(fā)現(xiàn)那里的人都不穿鞋子，一個回來說那里沒有鞋子市場，因為人們的答案是不需要。而另外一個人則說正好抓住時機進入。由此分析者得出結(jié)論說，市場需要引導(dǎo)。而實際上這里兩個人工作的真正差異是一個局限在表面看問題，一個從需求的本質(zhì)、內(nèi)在的趨勢看問題。而后面這種能力不能寄托在消費者身上，他們不可能對你的事業(yè)有深入的研究，他們給你的認(rèn)識是最片面、最膚淺、最點狀的，你如果直接依此做出決定，那必然是進入了誤區(qū)。因此，就這兩個人的提問來說，就錯了。沒有必要問這個問題。白問！

所以，對調(diào)查來說，更為關(guān)鍵的問題是分析研究的能力。而這種能力建立的基礎(chǔ)首先是你的專業(yè)素養(yǎng)。

用人上的對接

案例中的許爽使用的國內(nèi)銷售部經(jīng)理李陽沒有消費品品牌營銷的經(jīng)驗，本身是做期貨出身的，這對許爽來說，簡直是雪上加霜。因為許爽本身是生產(chǎn)管理出身，并初通貿(mào)易，因此十分需要一個熟悉消費品品牌營銷的人來互補。也許許爽會說，國內(nèi)市場做工藝蠟燭品牌的人才太少，找不到人，所以只能如此了。這個問題怎么辦？

其實，許爽應(yīng)該明白，跨行業(yè)的學(xué)習(xí)往往比同行業(yè)的學(xué)習(xí)更重要。特別是本行業(yè)剛剛起步時，用人上完全可以從目標(biāo)市場相近、產(chǎn)品性質(zhì)比較接近、競爭已比較激烈、營銷模式更為先進的行業(yè)去尋找。如本案中于工藝蠟燭比較接近的是時尚類消費品服裝、皮鞋、布藝等，它們的營銷模式都比蠟燭先進的多，許爽就可以用這個行業(yè)相近目標(biāo)市場選擇的品牌的人。再找不到，用食品、保健品、飲料、酒類行業(yè)出身的營銷經(jīng)理也比做期貨的強。期貨營銷與工藝蠟燭的營銷完全是兩個概念。且不論兩者的行業(yè)特性相距太遠，就期貨培育出的思維方式也是與品牌營銷所需要的管理素養(yǎng)、團隊合作是相背離的。

此外，從案例中也可以看出，李陽的性格比較軟弱，缺乏市場開拓者所需要的魄力、沖勁和創(chuàng)新能力。把市場寄托在這樣一個人身上，效果自然也不會理想。

產(chǎn)品的中國市場化改造

交易型制造企業(yè)大多在生產(chǎn)管理、品質(zhì)控制方面已有牢固的根基。特別是接受歐美外貿(mào)訂單的企業(yè)長期以來一直跟經(jīng)濟發(fā)達國家接觸，比一般的中國老板更多地接觸到發(fā)達國家的文化，對歐美的先進文化、生產(chǎn)管理水平有更深刻的認(rèn)識和崇敬。他們大多在歐美發(fā)達國家嚴(yán)格的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和品質(zhì)控制下成長起來，當(dāng)年既受這個標(biāo)準(zhǔn)之苦，又由衷地認(rèn)同這些更先進科學(xué)的管理要求。當(dāng)以一種過來人的心態(tài)看待國內(nèi)還在低級生產(chǎn)管理水平上作業(yè)的同行時，心理上難免有一種優(yōu)越感，對自己產(chǎn)品的品質(zhì)更為信賴，不愿意去具體考察國內(nèi)市場的特殊性，根據(jù)國內(nèi)市場的實際需求特點，對產(chǎn)品進行改革。就像當(dāng)年歐美企業(yè)向他們下訂單時對他們的品質(zhì)控制、生產(chǎn)工藝管理進行百般挑剔，嚴(yán)格檢驗一樣，他們也要求市場服從自己的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，因為她代表著進步、文明。因此，許多交易型制造企業(yè)走向國內(nèi)市場，往往只是將產(chǎn)品的商標(biāo)作些調(diào)整，還是原來的模具，原來的品質(zhì)，直接將產(chǎn)品銷售到國內(nèi)市場。其結(jié)果往往是功能、規(guī)格、風(fēng)格與國內(nèi)市場不符而不被市場接受。

本案例中，許爽的工藝蠟燭本身就是個泊來品，有其相當(dāng)?shù)奈幕尘啊＿M入中國市場，并要使其在中國市場建立相當(dāng)?shù)氖袌鲆?guī)模，必須對其文化的接軌作充分的研究，并深入探討該產(chǎn)品在中國市場如何培育消費習(xí)性的問題。如此，產(chǎn)品就要根據(jù)中國市場的特點進行針對性地改革，而不是簡單地將產(chǎn)品搬到專賣店銷售了事。調(diào)查中許爽所看到的已經(jīng)出現(xiàn)在國內(nèi)市場大商場的柜臺上特別好銷的產(chǎn)品其實大多是國外產(chǎn)品的仿制。形式一樣，但品質(zhì)不同，因此，價格便宜的多。好時光的蠟燭一直銷往歐美市場，并在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)?shù)姆蓊~，品牌被當(dāng)?shù)卣J(rèn)可。其品質(zhì)非常好，基本價格按照外匯比率直接折算過來，每支都是在十幾元到百元之間，主力價位是五十元以上。這在國外可以接受，但在中國市場，人們購買這樣價位的工藝蠟燭，大多會將其當(dāng)作家飾品陳設(shè)，不壞不換。這就會影響其市場的需求量。因此需要對產(chǎn)品結(jié)合本地市場需求進行改革以適應(yīng)國內(nèi)市場。

而遺憾的是許爽并沒有深入地去分析這些因素，而是主觀地認(rèn)為自己的產(chǎn)品品質(zhì)更好，被“一分價錢一分貨”所誤導(dǎo)。這與其本人長期以來崇尚歐美文明的習(xí)慣思維有關(guān)。

從銷售到營銷在組織上的變革、生產(chǎn)體系與營銷體系的接軌

交易型制造企業(yè)原有的銷售工作大多主要靠老板本人完成。老板就是最大的銷售業(yè)務(wù)員。即使成立了銷售部，往往是老板的助理。并且銷售部的職能比較單一，主要是圍繞著找客戶、談客戶、簽訂合同以及合同的跟蹤執(zhí)行。由于是定單制，工作比較簡單，與生產(chǎn)部的協(xié)調(diào)也比較容易。特別是做的不錯的OEM企業(yè)，委托方甚至還會派遣專門的技術(shù)人員來工廠指導(dǎo)監(jiān)督，控制產(chǎn)品的質(zhì)量與進度。因此，銷售部與生產(chǎn)部的沖突比較少。銷售部的核心工作就是接單。但做品牌營銷后，情況就大大改變了。

首先品牌營銷不僅需要推力，更需要拉力。特別是時尚消費品。品牌面向的是整個目標(biāo)市場群體，而不是一個個具體的客戶，它需要既向直接到眼前的商人推廣，也同時需要向這些經(jīng)銷商背后的顧客群體推廣。還需要圍繞著品牌做消費者、媒介、政府、供應(yīng)商、競爭者等多方面的公共關(guān)系工作，以使企業(yè)始終處在一個良好的輿論環(huán)境中。這些工作不能靠一個銷售部完成。需要企業(yè)建立相應(yīng)的市場部、公關(guān)部來履行。由于需要建立分銷網(wǎng)絡(luò)，依靠業(yè)務(wù)人員、導(dǎo)購人員、經(jīng)銷商等進行市場推廣，需要他們掌握統(tǒng)一的公司政策、銷售技巧，并對其工作進行督導(dǎo)，還需要建立培訓(xùn)部、督導(dǎo)部等。所有這些部門之間必須對每一個業(yè)務(wù)流程進行對口銜接。原來工作的重點放在現(xiàn)有的產(chǎn)品的推廣上，而現(xiàn)在的工作重點放在營銷上，即使在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)方面，也必須以市場為導(dǎo)向，營銷部門在產(chǎn)品設(shè)計前就介入了，必須由他們首先根據(jù)市場的分析研究提出產(chǎn)品的市場規(guī)劃大綱。

生產(chǎn)與營銷部的沖突加劇了。原來是接了定單再加工，現(xiàn)在是根據(jù)市場的預(yù)測安排生產(chǎn)計劃。而交易型制造企業(yè)因為缺乏對顧客的深度研究和體驗，計劃的準(zhǔn)確性必然受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。如此，營銷部出的生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)部門趕計劃，生產(chǎn)出來后堆庫存的問題就出來了，而且往往是一個大問題，引起兩大系統(tǒng)的嚴(yán)重沖突。更何況由于生產(chǎn)系統(tǒng)考核體制仍然是執(zhí)行原來來料加工的模式，追求加工的速度，往往采取記件制。大批量生產(chǎn)條件下，一個款號，可以成批地生產(chǎn)，效率高，工人的獎金也多。但做品牌后，產(chǎn)品與原來的產(chǎn)品有所差異，由于市場未開，產(chǎn)品的批量少而型號多，工人的收入就受到影響，這必然加劇了生產(chǎn)部與營銷部的沖突。更何況營銷部的人員大多是新招進的，在公司沒有根基，更難靠人際關(guān)系能力來緩沖，結(jié)果即使前方營銷策劃的不錯，市場的需求也激發(fā)了，但可能會因為生產(chǎn)部的不支持，產(chǎn)品缺這少那，發(fā)貨嚴(yán)重延期而使業(yè)績大打折扣，既影響營銷部人員的收入，也影響整個市場的發(fā)展。

渠道模式的建立、經(jīng)銷商的培育、終端渠道選擇的正確性

渠道的問題在本案例中也是個突出的問題。許爽是做貿(mào)易的，貿(mào)易的思維是點狀的，沒有網(wǎng)絡(luò)的概念。不懂得渠道模式的問題。她所選擇的渠道模式內(nèi)部各系統(tǒng)之間、渠道與目標(biāo)市場沒有邏輯關(guān)聯(lián)。如終端的選擇，向她要貨的有精品商場、也有超市，它們的目標(biāo)顧客群體大相徑庭，很難用一個品牌一種檔次的產(chǎn)品去適應(yīng)。正確的思路是先定位市場，然后定位產(chǎn)品的賣點，然后制定價格策略，在上述策略的基礎(chǔ)上綜合選擇終端渠道，而不是將產(chǎn)品放到所有的可以陳列的終端。

就渠道的管理模式而言，如果許爽的資金很有限，管理能力、人力資源、社會基礎(chǔ)也比較弱，產(chǎn)品生命周期又處于導(dǎo)入期，就必須借力經(jīng)銷商的力量。自己做少量的樣板店。反之則可以縮短渠道的長度，并多開些直營店。顯然渠道模式的選擇是個系統(tǒng)工程，不是由某一項因素單方面可以決定的。

而就與經(jīng)銷商的關(guān)系來說，交易型制造企業(yè)多年來養(yǎng)成的習(xí)慣就是做生意。她與采購方是一種非常原始的買賣交易關(guān)系。雙方交易結(jié)束后責(zé)任就基本結(jié)束，后面買家如何銷售與賣家是沒有關(guān)系的。由于交易型制造企業(yè)大多屬于幕后生產(chǎn)加工者，或者有商標(biāo)但消費者認(rèn)知度也很低，因此，即使產(chǎn)品的質(zhì)量在使用過程中出問題，也屬于買方的責(zé)任，與自己無關(guān)，也談不上售后服務(wù)問題。隨著商業(yè)競爭的加劇，交易型制造企業(yè)出于競爭的需要，會加強與買家的關(guān)系，但至多也是雙方的私人感情上的交往。這樣一種關(guān)系模式沿用到轉(zhuǎn)型后必然就出現(xiàn)渠道問題。它表現(xiàn)在：

今天的市場，渠道的爭奪戰(zhàn)早已不是簡單的請客吃飯等簡單的客情關(guān)系。隨著批發(fā)時代的終結(jié)，大量的批發(fā)商從“有奶便是娘”的狀態(tài)下走出來，尋找品牌，與品牌商結(jié)成同盟，共同打造品牌，開發(fā)市場。此時品牌商與渠道中經(jīng)銷商的關(guān)系是一種功能互補、緊密合作的關(guān)系。“你種田來我織布，你挑水來我澆園”。

隨著競爭的加劇，品牌商為了更好地推廣品牌，也為了吸引渠道經(jīng)銷商的加盟，不斷地向經(jīng)銷商開出更多的幫助措施。如一個化妝品品牌可以為經(jīng)銷商免費設(shè)計店面裝潢、免費作開業(yè)培訓(xùn)定期培訓(xùn)、提供經(jīng)營指導(dǎo)，一年數(shù)次的大型公關(guān)促銷活動策劃，優(yōu)厚的換貨退貨率，沒有銷售指標(biāo)的壓力等等。這些政策都意味著大量的成本支出。這對向來貨錢兩清的交易型制造企業(yè)來說是很難接受的。而沒有這些政策支持，靠經(jīng)銷商來運作品牌，就會把品牌作亂、作雜、作死。因為個體的經(jīng)銷商沒有能力為你的品牌做全面的規(guī)劃，本位的經(jīng)銷商從利益的角度考慮也不會這樣做。因此，簡單地買賣催生的只能是短期的、松散的合作，不可能孕育出一個整體的長期的品牌。

案例中許爽對經(jīng)銷商根本沒有支持的觀念，著眼點是在如何減少自己的風(fēng)險。這樣一種模式下，經(jīng)銷商是很難打開市場的。特別是經(jīng)營這樣一個市場還在培育期的產(chǎn)品。

業(yè)務(wù)人員的分配激勵體制的設(shè)計

業(yè)務(wù)人員的分配體制一般的企業(yè)習(xí)慣于工資+提成。而且為了規(guī)避風(fēng)險，盡可能采取低工資，高提成。這要求業(yè)務(wù)人員有相當(dāng)強的業(yè)務(wù)開拓能力。這種分配模式特別適合市場進入導(dǎo)入期尾聲，成長期階段。業(yè)務(wù)員不需要靠個體的力量來培育市場，事實上他也沒有能力來靠自己培育市場。他主要的力量集中放在快速開拓，把江山打下來。提成容易獲得，并形成他的有效動力。但當(dāng)市場進入成熟期后，此期更需要對網(wǎng)絡(luò)進行管理，提成的刺激已沒有必要，因此，業(yè)務(wù)員的分配將主要集中在對軟性管理指標(biāo)的考核上。對于本案中的好時光來說，市場處于導(dǎo)入階段，讓業(yè)務(wù)員去承擔(dān)培育市場的責(zé)任，顯然是不可行的。其結(jié)果是業(yè)務(wù)員的失敗大逃亡。

其他方面，許爽在店鋪的選擇、促銷的策略、物流的配置等多方面都存在著問題。需要許爽進行相應(yīng)的改革。總之，交易型制造企業(yè)轉(zhuǎn)型做國內(nèi)市場不能光憑熱情，也不是有思路、有好產(chǎn)品就行，更需要地是正確的營銷觀念和知識、系統(tǒng)的戰(zhàn)略和合乎新戰(zhàn)略的組織體制、流程再造和績效匹配。