始于1998年
戰(zhàn)略品牌化營銷
組織管理閉環(huán)解決方案
汪氏蜜蜂園的商業(yè)模式創(chuàng)新
汪氏蜜蜂園擁有許多的榮耀：中國第一個(gè)采用按照花型對(duì)蜂蜜進(jìn)行分類的企業(yè)；中國第一個(gè)不僅生產(chǎn)蜂蜜還能輸出蜂藥指導(dǎo)其他蜂產(chǎn)品生產(chǎn)廠家治療蜂病的企業(yè)；中國第一個(gè)在全國通過專賣店專柜模式進(jìn)行蜂產(chǎn)品銷售的企業(yè)……。到2005年，汪氏在全國已擁有2700多家專賣店和專柜，產(chǎn)品無論從銷售規(guī)模還是品牌影響力上都堪稱是中國蜂產(chǎn)品第一品牌。
店面
產(chǎn)品
但是汪氏卻發(fā)現(xiàn)，盡管已坐上行業(yè)的第一把交椅，但是企業(yè)總體銷售規(guī)模并不大，最關(guān)鍵的是近些年的業(yè)務(wù)發(fā)展速度并不快，為此汪氏出了很多的招。重點(diǎn)是放在新產(chǎn)品開發(fā)上。汪氏不斷地利用蜂蜜、蜂花粉、蜂膠、蜂王漿這蜂四寶做文章，加入當(dāng)時(shí)流行的蛋白粉、人參等營養(yǎng)材料合成新的營養(yǎng)保健產(chǎn)品，如花粉蛋白粉；或是針對(duì)女人養(yǎng)生的不同方面需求進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，如補(bǔ)血的、養(yǎng)顏的；甚至研發(fā)思路拓展到化妝品、食品領(lǐng)域，開發(fā)了蜂王漿面膜，蜂膠香皂，也有蜂膠口香糖等等。營銷上，當(dāng)時(shí)流行的渠道精耕細(xì)作，連鎖專賣的各種套路都用上了。但方法想盡了，收效卻甚微。到底問題出在哪里。環(huán)顧同行，看不到有新的模式，大部分是跟在汪氏后面亦步亦趨，最多的就是在促銷策略上有所創(chuàng)新。但汪氏認(rèn)為這些創(chuàng)新也只是雕蟲小技，并不是解決行業(yè)瓶頸問題的根本方法。
汪氏蜜蜂園的新的掌門人汪玲女士恰巧在中歐商學(xué)院學(xué)習(xí)時(shí)，與紅蜻蜓的汪健斌是同學(xué)。汪健斌力薦汪玲請(qǐng)蔡丹紅老師來咨詢。
汪氏蜜蜂園汪玲總經(jīng)理與項(xiàng)目組討論
營銷調(diào)研完成后，蔡老師認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目不是一般的品牌升級(jí)問題，也不是營銷策略的問題，而是一個(gè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的問題。因?yàn)榉洚a(chǎn)品作為保健食品主力產(chǎn)品的時(shí)代已經(jīng)過去，市場(chǎng)需求更加多樣化，保健食品的供應(yīng)品類品種已是十分的豐富。蜂產(chǎn)品的市場(chǎng)容量在縮小。另一方面，渠道的成本卻在日益攀升，店鋪的租金年年飛漲。兩相夾擊后，渠道的盈利能力必然每況愈下。而汪氏現(xiàn)有的渠道仍然依靠蜂產(chǎn)品，產(chǎn)品寬度嚴(yán)重不足。雖然表面上看，店鋪里塞滿了東西，但這些以蜂產(chǎn)品為導(dǎo)向開發(fā)的林林總總產(chǎn)品分別屬于不同的市場(chǎng)，參與了不同行業(yè)的競爭（如蜂膠香皂參與日化用品行業(yè)競爭；蜂王漿面膜競爭領(lǐng)域則是美容行業(yè)），它們的渠道模式各有不同，核心競爭力各有不同。這些產(chǎn)品對(duì)渠道業(yè)績貢獻(xiàn)能力十分薄弱，因此也必然制約著汪氏企業(yè)業(yè)績的增長。而從深層次看，汪氏今天的資源與當(dāng)初起步時(shí)也大不相同。早年的她是一個(gè)制造商品牌，如今行業(yè)生產(chǎn)能力趨同，品質(zhì)同質(zhì)化，產(chǎn)品雷同化的情況下，產(chǎn)品的品質(zhì)訴求已不能成為汪氏競爭的核心法寶，反而連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)是她新形勢(shì)下可以依托的主要資源。憑借著如此強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)，成熟的連鎖專賣模式，汪氏的業(yè)務(wù)定位需要調(diào)整，從一個(gè)制造商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放七\(yùn)營商，按照品牌的定位來重新組合產(chǎn)品，而不是按照材料的功能來組合產(chǎn)品。這種轉(zhuǎn)型不是一個(gè)營銷策略的問題，而是一個(gè)商業(yè)模式的改革的問題。
營銷形勢(shì)分析報(bào)告得到了汪玲女士充分的認(rèn)同。于是新的商業(yè)模式設(shè)計(jì)在此基礎(chǔ)上展開。
汪氏蜜蜂園咨詢報(bào)告
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