始于1998年
戰(zhàn)略品牌化營銷
組織管理閉環(huán)解決方案
2006年的浙江華鴻控股有限公司已擁有數(shù)個(gè)業(yè)務(wù)單元。主業(yè)是畫框,然后是各種家居擺件,小飾品。這些畫框和小擺件依托義烏大流通市場的平臺(tái),分銷到全世界各地,企業(yè)因此也獲得了豐厚的原始積累。但是此種模式下,業(yè)務(wù)發(fā)展很快地遇到了瓶頸。由于這些小擺件屬于低技術(shù)含量的仿制品,在義烏大流通的模式下,各家工廠很快地進(jìn)入比拼價(jià)格階段。華鴻的畫框和小擺件雖然在義烏規(guī)模上名列前茅,但是利潤卻越來越薄,競爭焦著于比較低級的手段中。而不甘于現(xiàn)狀的龔品忠董事長此時(shí)就表現(xiàn)出與一般義烏商人不一般的眼光和雄心來。
龔董事長一方面通過吸引人才,對工廠的生產(chǎn)進(jìn)行管理升級,努力使自己的產(chǎn)品品質(zhì)領(lǐng)先于同行,另一方面他希望尋找到新的事業(yè)增長點(diǎn)。他不能滿足于義烏批發(fā)市場那一點(diǎn)小小的道場,希望做大企業(yè)做強(qiáng)企業(yè)。通過好朋友新光飾品的董事長周曉光的介紹,龔董聯(lián)系到蔡丹紅老師,并很快地建立了合作關(guān)系。
龔董的眼光首先放在畫框材料的生產(chǎn)上,他的想法是通過向上延伸,進(jìn)入畫框塑料發(fā)泡原材料的生產(chǎn)領(lǐng)域。但項(xiàng)目很快地在戰(zhàn)略初步調(diào)研,審計(jì)診斷階段就被否決了。蔡丹紅咨詢團(tuán)隊(duì)認(rèn)為,畫框發(fā)泡材料行業(yè)有其獨(dú)特的核心競爭力,與華鴻現(xiàn)有的企業(yè)資源和技能不是很匹配。通過初步的企業(yè)內(nèi)部調(diào)研,專家組認(rèn)為并不被龔董看上眼的這些散在的小相框、小煙灰缸、鐘表掛件等零零碎碎的小東西,其實(shí)是一個(gè)發(fā)展前景非常好的市場——家居飾品市場。目前該行業(yè)正處于導(dǎo)入期,市場機(jī)會(huì)非常好。而義烏就是這些小東西生產(chǎn)的大基地,華鴻如果能整合義烏的資源,進(jìn)行品牌化的渠道建設(shè),將會(huì)是一個(gè)非常好的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。
專家組的意見很快地得到了龔董的認(rèn)同,于是按照此業(yè)務(wù)方向,蔡丹紅咨詢團(tuán)隊(duì)給華鴻界定了一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元:華鴻家飾。實(shí)際上,在2006年以前,基本上不存在家飾概念,人們鮮有關(guān)注家居飾品,如果有稱呼,也是分開稱呼。以華鴻家飾為業(yè)務(wù)目標(biāo),專家組給出一個(gè)全面的營銷形勢分析報(bào)告和品牌營銷戰(zhàn)略報(bào)告。全面地論證了華鴻家飾品牌的品牌戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品組合策略、定價(jià)原則和渠道策略。
今天,華鴻家飾已成為華鴻控股集團(tuán)的支柱業(yè)務(wù)單元。華鴻集團(tuán)漂亮的大樓上懸掛的“華鴻家飾”品牌也清晰地向人們傳遞了華鴻在此業(yè)務(wù)拓展上的決心和信心。
華鴻畫業(yè)現(xiàn)場調(diào)研
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