紅蜻蜓

項目背景

本案合作起源于2002年，持續(xù)合作五年，提供過兩次戰(zhàn)略合作，內(nèi)部訓(xùn)導(dǎo)合作數(shù)十場。

2002年的紅蜻蜓面臨產(chǎn)品的品牌定位，面向不同市場的品牌如何組合，企業(yè)的管理重心如何從集團(tuán)總部下移至分公司，集團(tuán)總部如何通過品牌管理系統(tǒng)提升品牌競爭力的問題。

項目內(nèi)容

紅蜻蜓品牌定位戰(zhàn)略、多品牌營銷戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計、紅蜻蜓集團(tuán)總部、分公司、辦事處三級營銷組織體系設(shè)計、以市場為導(dǎo)向、資源共享的營銷業(yè)務(wù)流程重組、品牌管理系統(tǒng)訓(xùn)導(dǎo)

貢獻(xiàn)

明確了紅蜻蜓品牌的核心價值，品牌管理系統(tǒng)的梳理，有效地支持了紅蜻蜓的品牌競爭力，企業(yè)店鋪規(guī)模、銷售規(guī)模擴(kuò)大兩倍。該管理系統(tǒng)被企業(yè)應(yīng)用十余年，并成為行業(yè)內(nèi)許多家鞋企的品牌管理模板。

紅蜻蜓集團(tuán)營銷總裁

汪建斌

“與蔡丹紅咨詢公司的合作是一次良好的溝通，其作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)不失親和，務(wù)實不失敏銳，我們感到不僅很好地完成了一個營銷戰(zhàn)略，更是促進(jìn)了營銷團(tuán)隊整體素質(zhì)的提升。”——寫于第一個項目結(jié)束評估 汪健斌

當(dāng)你的品牌具有了一定的影響力后，你如何延伸？是基于你的產(chǎn)品還是基于你的技術(shù)，或者基于你的顧客？渠道資源在這里如何考慮？而品牌的市場份額的提升，帶來的是營銷管理體系的變革？如何調(diào)整總部與區(qū)域的營銷管理職能，如何在保持靈活度的條件下，保持總部的控制權(quán)，這是我們在紅蜻蜓鞋業(yè)品牌營銷咨詢中碰到的問題，請看我們是如何解決的。

復(fù)盤：紅蜻蜓的品牌延伸戰(zhàn)略與營銷管理體系變革

案例背景

在我們接觸紅蜻蜓時，紅蜻蜓的身上早已有了許多成就和榮譽(yù)。作為中國著名的專業(yè)鞋業(yè)制造商，“紅蜻蜓”被中國皮革協(xié)會認(rèn)定為“中國十大真皮鞋王”。董事長錢金波具有與眾不同的文化企業(yè)家的特點(diǎn)：優(yōu)雅、風(fēng)趣、生動。這也許與他早年曾經(jīng)當(dāng)過演員有關(guān)。但錢金波風(fēng)度翩翩的外表下卻有著特別樸素平實的作風(fēng)，這一點(diǎn)卻是為大多數(shù)外人不了解的。

這位企業(yè)家與溫州所有的企業(yè)家一樣，都是從站柜臺、蹲車間一點(diǎn)一滴地干出來的。但是，車間出身的企業(yè)家與做分銷出身的企業(yè)家又有個很大的不同：后者的起步歷史，決定了他的成長軌跡始終是以營銷為核心的。紅蜻蜓正是這樣一個以分銷網(wǎng)絡(luò)為核心戰(zhàn)略成功發(fā)展的企業(yè)。

今天，她已擁有覆蓋全國的20大營銷分公司、40余個辦事處、3000多家專賣店（廳），營銷管理人員500多人，導(dǎo)購人員10000多人，被公認(rèn)為是當(dāng)今中國最完整和最齊全的營銷管理團(tuán)隊、最具競爭力和發(fā)展?jié)摿Φ臓I銷網(wǎng)絡(luò)實體之一。

（最早期的紅蜻蜓廣告）

成長中的紅蜻蜓不斷地解決矛盾，又不斷地涌現(xiàn)出新的矛盾。當(dāng)向來以務(wù)實、親和為第一文化的錢金波董事長，在中國皮革協(xié)會理事大會上聽到了蔡丹紅老師的演講后，立即謙虛誠懇地邀請蔡老師到公司給營銷系統(tǒng)講課。當(dāng)年西南分公司的營銷年度會議上，眾多的營銷人員與經(jīng)銷商一致反饋：這是紅蜻蜓請外腦作培訓(xùn)以來最成功的一次。于是一發(fā)不可收拾，接著的幾場培訓(xùn)使紅蜻蜓的上上下下都認(rèn)識了蔡老師，認(rèn)識了蔡丹紅的營銷咨詢團(tuán)隊，也了解了蔡丹紅老師的營銷理念。這是一種如何讓自己的團(tuán)隊與外腦有機(jī)結(jié)合的模式，可謂是水到渠成。

十分了解如何協(xié)調(diào)團(tuán)隊成員接受咨詢服務(wù)的董事長錢金波從合作一開始，就表現(xiàn)出他與一般企業(yè)家不同的政治素養(yǎng)。而項目的實施成功則要大大地歸功于營銷公司的總裁汪建斌。這位科班出身、政府官員下海的職業(yè)總經(jīng)理在紅蜻蜓服務(wù)的時期里，帶領(lǐng)著營銷團(tuán)隊不斷地實現(xiàn)突破，業(yè)績飛速發(fā)展，其營銷運(yùn)作的模式不斷地成為整個溫州皮鞋行業(yè)的學(xué)習(xí)榜樣。而他卻永遠(yuǎn)是溫和、寬厚、大雅，其內(nèi)在的精神力量讓每一個與他相交的人信服。這樣一種儒雅寬厚的品德與董事長錢金波身上所蘊(yùn)涵的文化精神是高度一致的，它使得紅蜻蜓永不驕傲，不斷地突破自我，也是我們雙方能夠合作成功的關(guān)鍵原因。

快速成長中的紅蜻蜓面臨著這樣一些問題：

紅蜻蜓皮鞋的市場定位是大眾，款式偏經(jīng)典、保守。而皮鞋市場的發(fā)展，已進(jìn)入細(xì)分階段，紅蜻蜓增加選擇了兒童、少女、少男三個細(xì)分市場，推出了紅蜻蜓兒童皮鞋、火辣辣少女皮鞋、捷路運(yùn)動鞋三個新品牌。這些新的產(chǎn)品品牌與現(xiàn)有的紅蜻蜓皮鞋的分銷網(wǎng)絡(luò)如何實現(xiàn)資源共享，用最少的付出獲得最大的收益？

公司現(xiàn)有的品牌布局合理嗎？它對公司的資源占用、企業(yè)戰(zhàn)略是否吻合？如何規(guī)劃每一個品牌的核心價值、文化與個性？

盡管終端的運(yùn)作十分成功，但營銷的組織體制還是有跟不上網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展的問題。以總部為集權(quán)中心的決策機(jī)制是否有“船大難掉頭”的問題？如何增加決策的靈活性，在組織體制上如何改革？

高度靈活敏變的紅蜻蜓營銷系統(tǒng)如何在保證既有的特色的基礎(chǔ)上增加管理的深度和廣度。如何提高營銷系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品采購系統(tǒng)的協(xié)作，建立以市場為導(dǎo)向的管理機(jī)制，根據(jù)新的策略進(jìn)行營銷業(yè)務(wù)流程的重新整合和設(shè)計？

解決方案：

關(guān)于多品牌戰(zhàn)略與渠道資源共享的問題。一般情況下，品牌戰(zhàn)略所要回答的問題是：一個品牌如何在特定的顧客群體的心靈中占據(jù)位置，產(chǎn)生心靈震蕩。因此，它主要研究企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，如何通過各種營銷手段對消費(fèi)心理產(chǎn)生影響。與品牌戰(zhàn)略解決的問題不同的是，多品牌戰(zhàn)略則以解決如何擴(kuò)大市場，增加利潤，提升企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益為核心目標(biāo)。目前中國民營企業(yè)大多是在完成主打品牌的創(chuàng)建后，為了更大程度地利用已建立的市場基礎(chǔ)、渠道基礎(chǔ)和團(tuán)隊進(jìn)行品牌延伸。企業(yè)往往在這時出現(xiàn)迷茫：到底品牌延伸往哪里去。新的品牌與現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)是怎樣一種關(guān)系呢？

 多品牌戰(zhàn)略下，分銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計往往更多地是考慮能否實行資源共享。因為，

分銷網(wǎng)絡(luò)本質(zhì)上也是企業(yè)市場投資的一個重要組成部分，企業(yè)必然要考慮用最少的投資成本換回最大的效益。因此，如果一個企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)符合其他品牌的要求，原則上必須考慮共享。如果有矛盾，這個網(wǎng)絡(luò)資源就不可能共享。而品牌本質(zhì)上是研究如何在特定的顧客群體心靈中占據(jù)位置，因此，它本質(zhì)上是精神的，是建立在消費(fèi)心理學(xué)及社會行為學(xué)基礎(chǔ)上的。如果我們將這個消費(fèi)群體的心理搞清楚，我們就可以判斷企業(yè)實行多品牌的情況下是否在網(wǎng)絡(luò)上可以實行資源共享的問題。

 根據(jù)這樣一個思路，我們通過人口統(tǒng)計學(xué)的結(jié)構(gòu)性要素——經(jīng)濟(jì)收入、社會階層、年齡、性別等角度對購買行為進(jìn)行分類研究，分別考察其在購買的渠道上的不同要求。進(jìn)而發(fā)現(xiàn)，定位在青少年運(yùn)動品牌的捷路休閑鞋，和定位在兒童的紅蜻蜓皮鞋，不適合利用現(xiàn)有的紅蜻蜓分銷網(wǎng)絡(luò)共享，而定位在少女的火辣辣卻是可以利用原有的渠道。但是，目前的品牌群與市場空間之間還存在著更好的戰(zhàn)略機(jī)會，細(xì)分市場上存在著幾個更容易突破、更有成長性的市場。如果紅蜻蜓能夠抓住這個市場，將比現(xiàn)有的品牌群達(dá)成更有利的市場成果。我們針對這些新的市場機(jī)會提出了新的品牌規(guī)劃。

    為每個細(xì)分市場新品牌進(jìn)行品牌戰(zhàn)略設(shè)計，是繼品牌群規(guī)劃后的進(jìn)一步工作。通過對紅蜻蜓“一年四季都是情”的品牌核心價值的解析，發(fā)現(xiàn)紅蜻蜓原品牌核心價值已完成她的歷史使命，作為目標(biāo)市場的群體消費(fèi)心理已經(jīng)呈現(xiàn)追求自我價值的特征，而“一年四季都是情”所展現(xiàn)的更多的是親近、自然的文化，她所產(chǎn)生的戰(zhàn)斗力還可以提升。因此核心價值：“自然、自由紅蜻蜓”呼之欲出，這得到了紅蜻蜓領(lǐng)導(dǎo)層的高度認(rèn)同，并一直被沿用至今。

營銷的組織體制是執(zhí)行新形勢下紅蜻蜓多品牌戰(zhàn)略的重要組織保證。方案經(jīng)過對紅蜻蜓集團(tuán)總部——區(qū)域——專賣店終端大量的翔實的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)原組織架構(gòu)的設(shè)計上，存在功能不夠完善、管理框架設(shè)計以人為核心展開。沒有形成以事為核心，多人參與，從事的多個角度分工協(xié)作完成，以提高每一事的專業(yè)化程度和相互監(jiān)督的流程體系的科學(xué)管理體系。為此，提出了建立以顧客為導(dǎo)向的研發(fā)體系，將以利潤為導(dǎo)向的采購中心，改革為以市場與服務(wù)為導(dǎo)向的OEM管理中心，設(shè)立品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)制和銷售管理中心，改革并完善營銷公司的市場管理中心職能，建立以區(qū)域分公司為中心的營銷組織體系等七大舉措。方案同時充分考慮了現(xiàn)有紅蜻蜓人力資源狀況和人事結(jié)構(gòu)，設(shè)計了過渡時期的品牌管理方法和組織架構(gòu)。

方案實施

   紅蜻蜓的方案一如紅蜻蜓一向的務(wù)實的作風(fēng)。從多品牌戰(zhàn)略到營銷組織體制設(shè)計及流程設(shè)計，每一個環(huán)節(jié)，身為紅蜻蜓集團(tuán)副總裁兼營銷公司總經(jīng)理、在紅蜻蜓立下赫赫戰(zhàn)功的汪建斌，沒有一點(diǎn)浮躁的心態(tài)，每次總是親自帶領(lǐng)屬下仔細(xì)研究，與專家深入探討，并在過程中逐步地加以實施。因此，一邊方案還在設(shè)計中，一邊調(diào)查中所揭示的問題就在不斷地改進(jìn)。特別值得一提的是，方案實施過程中，為了排除改革阻力，錢金波董事長放下其他工作，重新親自擔(dān)當(dāng)集團(tuán)的總裁，親自指揮改革的實施工作，為此特地專程到杭州與專家組進(jìn)行深入探討。正是在錢董的大力支持和汪總的努力下，方案中因考慮暫時的人事問題而設(shè)計的過渡性組織結(jié)構(gòu)，僅僅不到一年就完成了其歷史使命，轉(zhuǎn)入到我們設(shè)計的正式組織架構(gòu)中。

尾聲：

2005年，紅蜻蜓與蔡丹紅公司再次簽定合作協(xié)議，共同推進(jìn)方案在各地分公司的實施，確保新的組織體制與業(yè)務(wù)流程能夠在終端得到有力地貫徹。2006年，集團(tuán)又特別邀請國內(nèi)著名的知識管理電子商務(wù)咨詢公司將我們設(shè)計的管理體系進(jìn)行電子化提升。我們相信通過此項工作，我們的方案定會得到更大程度的貫徹。而紅蜻蜓的管理水平也將因此進(jìn)入到一個新的歷史時期。紅蜻蜓的成功更是執(zhí)行上的成功。他們不斷地以其務(wù)實的精神書寫著新的篇章。