企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的影響

近年來(lái)，中國(guó)營(yíng)銷界最流行的術(shù)語(yǔ)之一就是“決勝終端”，對(duì)終端的研究十分興盛。企業(yè)也紛紛地把資源傾斜到終端上，有自建終端的，有在終端作生動(dòng)化促銷的-----，許多企業(yè)取得了比較顯著的效果。但有些企業(yè)在運(yùn)作一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)這種深度分銷的模式未必適合自己，因此，轉(zhuǎn)而尋求一種新的分銷模式。特別是當(dāng)深度分銷的典范——TCL，將自己的網(wǎng)絡(luò)資源與其他公司共享，縮小直控的分銷網(wǎng)絡(luò)后，人們更增加了對(duì)深度分銷的反思。而另一方面，近年來(lái)諸多的財(cái)經(jīng)類雜志所歡迎的文稿大多來(lái)自于一線的職業(yè)經(jīng)理人，并且更多的是消費(fèi)品營(yíng)銷的經(jīng)理人。他們大多以消費(fèi)品營(yíng)銷為視點(diǎn)，提出了自己對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)的看法。這些觀點(diǎn)或者說(shuō)更多的是經(jīng)驗(yàn)之談，可能更多地適合同類型產(chǎn)品和同等規(guī)模的企業(yè)，當(dāng)企業(yè)與產(chǎn)品等條件變化后，這些經(jīng)驗(yàn)是否還是有效就很難說(shuō)。筆者在長(zhǎng)期的企業(yè)營(yíng)銷咨詢實(shí)踐中深刻地體會(huì)到，企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)所制約的因素太多了，大到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，中到企業(yè)的某一項(xiàng)資源如人力資源、管理資源，小到該產(chǎn)品的特性都會(huì)深刻的影響著分銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)。即使是經(jīng)營(yíng)同樣一個(gè)產(chǎn)品的企業(yè)，由于規(guī)模不同、產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)期不同、管理的水平不同，都可能決定了其采取不同的分銷模式。如果簡(jiǎn)單地鼓吹某一種分銷模式是最好的，就會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)。因此，我提出了結(jié)構(gòu)分銷的思想。結(jié)構(gòu)是個(gè)系統(tǒng)的概念。所謂結(jié)構(gòu)分銷就是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的要素，進(jìn)行具體問(wèn)題具體分析，完全針對(duì)性地設(shè)計(jì)適合于本企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)。為此，我對(duì)所有可能對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)的模式產(chǎn)生影響的各要素進(jìn)行了細(xì)致的研究，從中找出了企業(yè)戰(zhàn)略到企業(yè)的管理資源等對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)的眾多影響要素，并逐一地進(jìn)行分析。筆者同時(shí)運(yùn)用結(jié)構(gòu)分銷的思想進(jìn)行企業(yè)咨詢，為杭蕭鋼構(gòu)、新疆八鋼、新光飾品等企業(yè)進(jìn)行了相關(guān)的課題開(kāi)發(fā)，效果顯著，并得到了客戶的高度評(píng)價(jià)。杭蕭鋼構(gòu)與新疆八鋼已運(yùn)行1-2年，取得明顯的經(jīng)濟(jì)效益。

下面所提供的是結(jié)構(gòu)分銷設(shè)計(jì)的一部分，企業(yè)戰(zhàn)略與分銷網(wǎng)絡(luò)之間的關(guān)系。通過(guò)這部分的研究，企業(yè)可以了解確定企業(yè)的戰(zhàn)略使命與戰(zhàn)略體系對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)的影響，幫助企業(yè)建立更高的視點(diǎn)。

企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)由建立在企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上的公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略三大部分組成。如果說(shuō)公司戰(zhàn)略是母戰(zhàn)略的話，經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略是子戰(zhàn)略系統(tǒng)，而包括市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略在內(nèi)的職能戰(zhàn)略就是企業(yè)戰(zhàn)略管理的孫子系統(tǒng)。而結(jié)構(gòu)分銷是企業(yè)職能戰(zhàn)略中營(yíng)銷組合戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部分，因此，她是作為企業(yè)戰(zhàn)略決策中的一個(gè)重孫系統(tǒng)存在的，是一個(gè)局部的戰(zhàn)略。既然如此，它的母戰(zhàn)略必然深刻地影響和制約著它的存在形式。如前所述，戰(zhàn)略是抽象的原則性的東西，企業(yè)制定戰(zhàn)略原則主要是為了自己的長(zhǎng)期發(fā)展做一個(gè)根本性的規(guī)范。它是所有策略與戰(zhàn)術(shù)制定的前提與基礎(chǔ)。因此，制定分銷網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，必須以企業(yè)戰(zhàn)略為前提，并且深入研究如何貫徹實(shí)施的問(wèn)題。

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略選擇的影響主要有如下四個(gè)方面：

首先，企業(yè)使命為市場(chǎng)營(yíng)銷的市場(chǎng)戰(zhàn)略與分銷戰(zhàn)略提供指導(dǎo)方針。

正如偉大的管理學(xué)大師——德魯克所言：企業(yè)的使命就是創(chuàng)造顧客。離開(kāi)顧客，企業(yè)就不能生存與發(fā)展。企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是顧客的管理，解決如何發(fā)現(xiàn)顧客、發(fā)展顧客、管理顧客，維護(hù)好顧客關(guān)系，培養(yǎng)忠誠(chéng)顧客。企業(yè)戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)就是確定自己的使命，即回答企業(yè)是在何種事業(yè)領(lǐng)域?yàn)槟牟糠诸櫩捅M責(zé)任。以顧客為導(dǎo)向建立企業(yè)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，建立自己的歷史使命，不僅要從哲學(xué)的角度上解決為顧客服務(wù)的態(tài)度問(wèn)題，回答諸如怎樣為顧客服務(wù)才是有價(jià)值的，在顧客服務(wù)中應(yīng)該秉持的信念與行動(dòng)準(zhǔn)則等，同時(shí)必須在現(xiàn)實(shí)的層面上解決顧客是誰(shuí)？他們?cè)谀睦铮克麄內(nèi)绾钨?gòu)買(mǎi)？他們的需求趨勢(shì)是什么？什么已被滿足？什么又沒(méi)有被滿足？我們企業(yè)能夠?yàn)榇俗鍪裁矗壳罢弑环Q為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，后者被稱為企業(yè)宗旨。企業(yè)宗旨解決的就是我們準(zhǔn)備為怎樣的顧客服務(wù)？用什么產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)滿足他們的需求？無(wú)庸違言，企業(yè)宗旨實(shí)際上就是在抽象的層面上回答了企業(yè)的五 W 二H（WHO、WHAT、WHY、WHEN、WHERE、HOW 、HOW   MUCH） 的問(wèn)題。也就是說(shuō)，企業(yè)宗旨除了要回答顧客是誰(shuí)的問(wèn)題外，它還必須解決這個(gè)顧客在哪里，我們用怎樣的方式為他們提供服務(wù)。如麥當(dāng)勞在其企業(yè)宗旨里明確規(guī)定了“快捷便利”、可口可樂(lè)的“買(mǎi)的到”。華為在其《基本法》中明確規(guī)定：“我們要建立完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，向顧客提供專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。”其 第三十一條“營(yíng)銷系統(tǒng)的構(gòu)架是按對(duì)像建立銷售系統(tǒng)，按產(chǎn)品建立行銷系統(tǒng)，形成矩陣覆蓋的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。”-----盡管各公司在其宗旨里為分銷網(wǎng)絡(luò)所用的語(yǔ)詞有長(zhǎng)有短，但都為分銷網(wǎng)絡(luò)指明了方向。同樣，我們?nèi)绻J(rèn)真研究所有成功公司的企業(yè)宗旨，都能或多或少地了解到其中對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)或分銷商關(guān)系處理方面的文字，它們都為企業(yè)制定具體的分銷戰(zhàn)略指明了方向，成為企業(yè)制定分銷戰(zhàn)略時(shí)所必須考慮的剛性原則，并在實(shí)踐中，客觀地推動(dòng)了企業(yè)營(yíng)銷的進(jìn)程。

進(jìn)一步看，當(dāng)企業(yè)對(duì)自己的使命還模糊不清時(shí)，企業(yè)從哪一個(gè)方面服務(wù)于顧客群體也就不能明確，同樣的，其分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的方向就不明確。這樣在行動(dòng)上會(huì)給企業(yè)帶來(lái)深刻的影響。

下面的案例就是一個(gè)代表。

案例：企業(yè)使命如何影響分銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)

A公司，原來(lái)是做水泥的，當(dāng)水泥事業(yè)與其他公司合并后，該企業(yè)研究決定開(kāi)辟新的事業(yè)領(lǐng)域。公司仔細(xì)研究了自己的資源條件，發(fā)現(xiàn)公司所處的地理位置物產(chǎn)豐富，瓜果鮮美，在國(guó)內(nèi)外享譽(yù)甚高，而目前國(guó)內(nèi)已有好幾個(gè)果菜飲料品牌已戰(zhàn)功顯赫，何不試一試這個(gè)領(lǐng)域呢？于是集團(tuán)決定將果蔬事業(yè)作為集團(tuán)新的發(fā)展方向。集團(tuán)首先利用了一切關(guān)系資源尋找新的產(chǎn)品。很快地，選擇了三個(gè)產(chǎn)品。一個(gè)是胡蘿卜飲料。這個(gè)產(chǎn)品在本地已有廠家嘗試，銷售業(yè)績(jī)也不錯(cuò)。但銷售區(qū)域主要集中在本地，集團(tuán)覺(jué)得自己完全有實(shí)力在全國(guó)推廣這個(gè)產(chǎn)品。第二個(gè)產(chǎn)品是一個(gè)雙歧桿菌胡蘿卜汁。這個(gè)產(chǎn)品是公司化了500萬(wàn)元的代價(jià)向北京一食品研究科學(xué)家購(gòu)買(mǎi)的專利，有衛(wèi)生部批準(zhǔn)的保健食品文號(hào)。產(chǎn)品具有保健作用，據(jù)說(shuō)效果很不錯(cuò)。但該產(chǎn)品還沒(méi)有進(jìn)入工廠化階段，集團(tuán)相信這個(gè)產(chǎn)品具有廣闊的市場(chǎng)前途。第三個(gè)產(chǎn)品是番茄醬。公司堪稱是國(guó)內(nèi)最大的番茄醬生產(chǎn)基地，產(chǎn)品的質(zhì)量也是很不錯(cuò)。但產(chǎn)品一直出口，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還沒(méi)有太多的知名度，也沒(méi)有分銷網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)認(rèn)識(shí)到，消費(fèi)品的營(yíng)銷與工業(yè)品的營(yíng)銷模式不一樣，前者分銷網(wǎng)絡(luò)的作用十分重要，因此準(zhǔn)備化大代價(jià)在國(guó)內(nèi)建立一個(gè)自己的分銷體系。為了快速建立這張網(wǎng)絡(luò)，集團(tuán)決定采取兩條腿走路。一方面，借助成熟品牌成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品迅速地鋪向全國(guó)。因此，他們正在與一個(gè)大的飲料集團(tuán)談判，決定購(gòu)買(mǎi)他們遍布全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)。對(duì)方開(kāi)價(jià)也不低，5000萬(wàn)。另一方面，集團(tuán)也認(rèn)識(shí)到，還應(yīng)該靠自己。集團(tuán)為此特地成立了一個(gè)國(guó)內(nèi)銷售公司，專門(mén)從事果蔬產(chǎn)品的銷售。原水泥銷售公司的總經(jīng)理改為果蔬產(chǎn)品國(guó)內(nèi)銷售公司的總經(jīng)理。集團(tuán)還專門(mén)成立了果蔬事業(yè)部，派出一名有國(guó)外學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)技術(shù)人才主持事業(yè)部的工作。集團(tuán)給國(guó)內(nèi)銷售公司下達(dá)了在當(dāng)年完成3個(gè)億的銷售任務(wù)，要求其快速建立起自己的網(wǎng)絡(luò)，自己的銷售隊(duì)伍。至此，集團(tuán)認(rèn)為，作為總部已完成了它的主要?dú)v史使命。它已明確地給下屬公司指明了工作方向、工作任務(wù)甚至下達(dá)了明確的銷售指標(biāo)。可事實(shí)上，國(guó)內(nèi)銷售公司經(jīng)理接受任務(wù)后，如熱鍋上的螞蟻，心里一片茫然，又十分的焦慮。他覺(jué)得自己的工作無(wú)從下手。因?yàn)椋绻@三個(gè)產(chǎn)品同時(shí)鋪開(kāi)，僅進(jìn)入市場(chǎng)就需要好幾個(gè)月的時(shí)間，而且三個(gè)產(chǎn)品的渠道都不一樣。需要三批人馬。到底是三個(gè)一起上還是先上某一個(gè)。如果某一個(gè)上，靠它能完成3個(gè)億的指標(biāo)嗎？國(guó)內(nèi)銷售公司的經(jīng)理原來(lái)是賣水泥的，業(yè)績(jī)卓著。但改做賣果蔬菜產(chǎn)品，心里沒(méi)有底。

    這個(gè)案例就是一個(gè)缺乏結(jié)構(gòu)的思想而帶來(lái)的分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)難題。銷售公司總經(jīng)理碰到的問(wèn)題實(shí)際上是該企業(yè)戰(zhàn)略不明確而給市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略及其渠道戰(zhàn)略帶來(lái)的不明確的問(wèn)題。責(zé)任在上而不是在下。為什么呢？

從集團(tuán)對(duì)自己確定的企業(yè)使命來(lái)看，盡管該集團(tuán)認(rèn)為自己的方向已經(jīng)很明確，就是“發(fā)展果蔬事業(yè)”，所有的營(yíng)銷戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)都將圍繞著這個(gè)目標(biāo)展開(kāi)。但其實(shí)這個(gè)企業(yè)宗旨有很大的問(wèn)題。第一，它表述的概念是一個(gè)物的名稱，而非與市場(chǎng)群體關(guān)聯(lián)的特定的需求。也就是說(shuō)，它沒(méi)有解決顧客定位的問(wèn)題，因此，這個(gè)企業(yè)宗旨就缺乏市場(chǎng)基礎(chǔ)。而沒(méi)有市場(chǎng)基礎(chǔ)的戰(zhàn)略就好比空中樓閣，漂亮，但缺乏指導(dǎo)意義。因?yàn)椋?dāng)這個(gè)果蔬與人的需求相聯(lián)系時(shí)，其可以發(fā)散的方向是太多了。既可以往果蔬的種植業(yè)發(fā)展，滿足人們的新鮮果蔬原材料的提供，也可以往果蔬的加工業(yè)發(fā)展。而加工業(yè)又可以往果蔬方便食品的加工，果蔬保鮮加工、果蔬飲料加工、果蔬醬菜加工、果蔬肥料加工、果蔬能源加工-----。有多少物的功能，就有多少的發(fā)展方向。而不同的方向意味著不同的資源匹配，不同的產(chǎn)業(yè)與經(jīng)營(yíng)模式。并且也十分不適合一個(gè)處于發(fā)展初期的企業(yè)。

企業(yè)宗旨不明確，必然導(dǎo)致市場(chǎng)定位的不明確、接著是產(chǎn)品戰(zhàn)略上的不確定，進(jìn)而影響渠道戰(zhàn)略。事實(shí)上，這家企業(yè)在營(yíng)銷方面很快地就迷失了方向。他們幾乎在同一時(shí)期，選擇了三個(gè)不同的顧客定位的產(chǎn)品：保健食品——滿足顧客的保健需求；胡蘿卜飲料——滿足顧客的口渴的需要；番茄醬——滿足顧客的廚房調(diào)味的需要。而三種顧客群體到底是誰(shuí)？根本沒(méi)有涉及。三個(gè)產(chǎn)品三個(gè)事業(yè)領(lǐng)域都意味著不同的渠道發(fā)展方向。因此，搞的國(guó)內(nèi)銷售公司經(jīng)理無(wú)所適從。

其次，企業(yè)公司戰(zhàn)略選擇決定了分銷網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的深度與廣度。

企業(yè)在明確自己的使命后，一般就會(huì)根據(jù)內(nèi)外資源的差異設(shè)計(jì)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略形式。企業(yè)公司戰(zhàn)略一般包括企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、國(guó)際擴(kuò)張戰(zhàn)略四種。而企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中又包括市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略與多樣化戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)奉行穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略時(shí)，意味著企業(yè)的資源配置與往年是接近的，企業(yè)的顧客群體、市場(chǎng)發(fā)展的速度都是與近年來(lái)相接近的。因此，企業(yè)在分銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)上就是以發(fā)展的、局部的調(diào)整、改良為主。同樣，當(dāng)企業(yè)奉行發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，就可以考慮在分銷網(wǎng)絡(luò)上做較大的投入。

如當(dāng)企業(yè)貫徹市場(chǎng)滲透的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)在分銷網(wǎng)絡(luò)上就可以把資源更多地放到如何深化網(wǎng)絡(luò)的管理，提高網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量上。以寶潔公司為龍頭的中國(guó)洗發(fā)協(xié)會(huì)發(fā)起的“你天天洗頭了嗎？”的廣告運(yùn)動(dòng)，就是一個(gè)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的表現(xiàn)。其在網(wǎng)絡(luò)策略上就表現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)的深度發(fā)展。主要是在原網(wǎng)絡(luò)布局的基礎(chǔ)上，如何提高單位點(diǎn)的銷量。

但當(dāng)企業(yè)在貫徹市場(chǎng)擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，則可以采取迅速撒網(wǎng)，使分銷網(wǎng)絡(luò)在選定的區(qū)域迅速擴(kuò)展的戰(zhàn)略。如杭蕭鋼構(gòu)，借著鋼結(jié)構(gòu)發(fā)展在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)處于快速增長(zhǎng)的東風(fēng)，實(shí)行市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略，迅速地在全國(guó)建立了13個(gè)辦事處，4個(gè)分公司，使分銷網(wǎng)絡(luò)基本覆蓋整個(gè)中國(guó)。這種方式在企業(yè)所選擇的產(chǎn)業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)儆诔砷L(zhǎng)期時(shí)，尤其重要。此時(shí)如果過(guò)于拘泥于內(nèi)部管理，拘泥于自己的資源條件，就會(huì)錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。因此，在這個(gè)時(shí)期，企業(yè)應(yīng)該利用一切可以聯(lián)合的力量，迅速把網(wǎng)絡(luò)鋪開(kāi)。

當(dāng)企業(yè)奉行收縮戰(zhàn)略時(shí)，分銷網(wǎng)絡(luò)就意味著要采取共享、轉(zhuǎn)移等策略。如上述案例中，這個(gè)企業(yè)很顯然在水泥行業(yè)采取的是收縮戰(zhàn)略，在果蔬品領(lǐng)域是擴(kuò)張型的市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略。這決定了它會(huì)投入較多的資源到果蔬品分銷網(wǎng)絡(luò)地建設(shè)項(xiàng)目上去。這種戰(zhàn)略在產(chǎn)品處于成熟期或衰落期時(shí)比較普遍。因?yàn)椋藭r(shí)產(chǎn)品的利潤(rùn)已十分薄，渠道成本的降低就成為企業(yè)的必然選擇，因此，在網(wǎng)絡(luò)上該合并就合并，該撤退就撤退。目前TCL將自己的家電渠道與其他公司的渠道分享就是這樣一個(gè)戰(zhàn)略。

再次，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇決定了分銷網(wǎng)絡(luò)的匹配資源強(qiáng)度及渠道模式的選擇。

從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)看，主要有低成本戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略三種。無(wú)論選擇哪一種，都會(huì)直接影響到其分銷模式。

如假定選擇的是低成本的戰(zhàn)略，企業(yè)必然在分銷網(wǎng)絡(luò)上的投資比較少，需要大量地借助于既有的網(wǎng)絡(luò)與別人的網(wǎng)絡(luò)資源。而傳統(tǒng)的批發(fā)模式、總代理模式在目前來(lái)說(shuō)，是最經(jīng)濟(jì)的分銷模式，因此，就比較適合這個(gè)戰(zhàn)略要求。此外，一個(gè)企業(yè)如果把自己定位在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)位置，其在分銷網(wǎng)絡(luò)上必然是全局性的、覆蓋面廣大，并且掌握該產(chǎn)業(yè)的主流銷售渠道。

如果是集中戰(zhàn)略，就可能會(huì)選擇某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行深度分銷。今天消費(fèi)品行業(yè)中規(guī)模實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)往往都選擇了深度分銷，因?yàn)椋欣谧约涸诟?jìng)爭(zhēng)中把握主動(dòng)的位置。

如果是差異化戰(zhàn)略，就應(yīng)該考慮渠道的差異化，開(kāi)辟一些新的渠道。如有一個(gè)美容品生產(chǎn)公司決定走差異化道路，生產(chǎn)高價(jià)值的美容產(chǎn)品。產(chǎn)品價(jià)格定位在8萬(wàn)元一套。這樣一個(gè)美容品必然不可能走通常的渠道，不能出現(xiàn)在平常的百貨大樓何商場(chǎng)里。于是選擇了類似于傳銷的分銷模式。由此可見(jiàn)，有什么樣的戰(zhàn)略選擇，就有怎樣的渠道戰(zhàn)略模式。

案例：不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的影響

渠道戰(zhàn)略首先決定于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)把自己的戰(zhàn)略地位設(shè)計(jì)為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)，渠道的性質(zhì)與廣度都必須與此相匹配。B飾品的渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)就是遵循了這樣的原則。

B飾品有限公司成立于1995年，專業(yè)開(kāi)發(fā)生產(chǎn)銷售各種款式的流行飾品，擁有豐富的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造和市場(chǎng)營(yíng)銷方面的經(jīng)驗(yàn)。公司擁有員工近3000人，其中研發(fā)人員70 余人，可以開(kāi)發(fā)生產(chǎn)爪鏈、合金、銅銀、壓克力、水晶五個(gè)系列以及發(fā)夾、胸針、項(xiàng)鏈等十多個(gè)大類的各款產(chǎn)品，至今已開(kāi)發(fā)生產(chǎn)10萬(wàn)多種不同款式的飾品，并擁有每周開(kāi)發(fā)300個(gè)新款飾品的強(qiáng)大開(kāi)發(fā)能力，技術(shù)力量雄厚，設(shè)備精良，管理體系完善，已獲得ISO9002認(rèn)證，從調(diào)查中得知，B是目前國(guó)內(nèi)最大得流行飾品專業(yè)制造商之一。產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐美、韓日，并在法國(guó)等地設(shè)有公司的門(mén)市部。

盡管B從產(chǎn)量和銷售量來(lái)說(shuō)都已是國(guó)內(nèi)的行業(yè)老大。但B完成如此大規(guī)模的銷售量的渠道就是義烏的批發(fā)渠道。產(chǎn)品主要靠中國(guó)式的大批發(fā)市場(chǎng)向全國(guó)乃至世界上的其他國(guó)家輻射。在批發(fā)商和零售商的心目中，B公司的產(chǎn)品是市場(chǎng)（批發(fā)市場(chǎng)）貨，意味著品質(zhì)不高。在零售終端，B公司的產(chǎn)品被拆去包裝，貼上別人的商標(biāo)后，價(jià)格翻幾番乃至幾十番地上漲后銷售。因此，在終端，與B公司品牌名稱相同的B產(chǎn)品品牌的知名度與美譽(yù)度都比較低。因此，B要成為國(guó)內(nèi)流行飾品領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，必須對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。目前的產(chǎn)品定位在中低檔，而要成為國(guó)內(nèi)的主流飾品，必須將產(chǎn)品線上移。覆蓋到中等及中高領(lǐng)域。因此，B公司決定在原有的B產(chǎn)品品牌基礎(chǔ)上，再增加一個(gè)C產(chǎn)品品牌。在設(shè)計(jì)C的分銷模式時(shí)，應(yīng)首先將B公司的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與渠道模式進(jìn)行匹配。C品牌必須成為B公司企業(yè)的一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。資源的重心應(yīng)往C品牌傾斜，并逐漸使C品牌成為公司流行飾品項(xiàng)目的金牛項(xiàng)目。

   由于B公司的戰(zhàn)略目標(biāo)主要是靠C品牌來(lái)實(shí)現(xiàn)。C品牌的目標(biāo)市場(chǎng)必須覆蓋流行飾品購(gòu)買(mǎi)的主流人群，檔次在中高檔。因此，凡是這個(gè)群體所使用的渠道C品牌原則上必須進(jìn)入，同時(shí)在市場(chǎng)占有率與利潤(rùn)的關(guān)系上，必然以前者為重。這是一個(gè)靠市場(chǎng)規(guī)模取得利潤(rùn)的戰(zhàn)略，否則就不能實(shí)現(xiàn)對(duì)主流市場(chǎng)的覆蓋，也就直接影響了B公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

從C產(chǎn)品的品牌策略來(lái)看，最關(guān)鍵的就是實(shí)現(xiàn)一個(gè)中國(guó)大眾最著名的名牌，實(shí)力最強(qiáng)、規(guī)模最大。與此相適應(yīng)，C品牌在渠道策略上不僅要進(jìn)入主流女性群體特別是領(lǐng)導(dǎo)型女性群體所采用的主要購(gòu)買(mǎi)飾品渠道，而且在與同類產(chǎn)品的規(guī)模包括陳列面積、廣告氣勢(shì)等許多方面的比較中表現(xiàn)出自己的地位。

B公司企業(yè)的使命與戰(zhàn)略目標(biāo)直接決定了B、C產(chǎn)品兩大品牌業(yè)務(wù)單位在B公司企業(yè)中的地位，并決定了其渠道的基本性質(zhì)。換句話說(shuō)，假如B公司將自己企業(yè)目標(biāo)確定為市場(chǎng)的補(bǔ)缺者，那么，其渠道的選擇與廣度將發(fā)生改變。在許多情況下，B公司可能會(huì)放棄百貨商場(chǎng)、專賣店等流行飾品的主流渠道，進(jìn)入特色渠道，建立差異化。

第四，企業(yè)在進(jìn)行多元化布局時(shí)，應(yīng)充分考慮市場(chǎng)資源與分銷網(wǎng)絡(luò)資源的共享原則。   

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)很快地發(fā)現(xiàn)，他不能隨心所欲地進(jìn)行戰(zhàn)略定位的選擇。如果一個(gè)企業(yè)的每一個(gè)業(yè)務(wù)單元所面對(duì)的是迥然不同的顧客群體，企業(yè)的資源就無(wú)法得到有效地利用，這對(duì)于一個(gè)規(guī)模不大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑削弱了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。因此，為了提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)在某一個(gè)行業(yè)對(duì)一種顧客提供了其滿意的服務(wù)后，企業(yè)可以選擇從另一個(gè)方面的服務(wù)。也就是說(shuō)，小企業(yè)在制訂初期的戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，把自己的企業(yè)戰(zhàn)略定位為一種顧客服務(wù)，而不是多種服務(wù)更容易獲得成功。這就是為什么大多數(shù)企業(yè)在早期發(fā)展時(shí)，比較多地采用單一的產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略模式的主要原因。

一個(gè)企業(yè)顧客群體的跨度、分銷網(wǎng)絡(luò)的跨度與企業(yè)的實(shí)力是成正比的。企業(yè)規(guī)模越大，實(shí)力越強(qiáng)，企業(yè)所選擇的顧客群體的差異性可以越大。反之，企業(yè)規(guī)模越小，實(shí)力越小，其所選擇的顧客群體就需要更多的一致性，分銷網(wǎng)絡(luò)的復(fù)合性也就越高。如娃哈哈在其起步階段，其所選擇的顧客群體就是兒童飲料，后來(lái)出來(lái)的八寶粥、純凈水產(chǎn)品，其分銷網(wǎng)絡(luò)與兒童飲料食品網(wǎng)絡(luò)是一致的。目前它進(jìn)軍服裝領(lǐng)域，分銷網(wǎng)絡(luò)是不同的，但顧客群體仍然是復(fù)合的。這就是說(shuō)，它仍然能最大程度地利用了它的市場(chǎng)資源。所采取的是同心多樣化戰(zhàn)略。但，我們有理由相信，如果娃哈哈的發(fā)展一直很順利，那么，有一天，它可能會(huì)進(jìn)入一個(gè)分銷網(wǎng)絡(luò)與顧客群體完全不能復(fù)合的事業(yè)領(lǐng)域，此時(shí)，企業(yè)的使命已進(jìn)行改變，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可能已改變?yōu)閺?fù)合多樣化戰(zhàn)略。

娃哈哈的這種發(fā)展戰(zhàn)略在實(shí)踐中已被證明是成功的。它帶給我們的啟示是：企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的發(fā)展，有步驟地利用、開(kāi)發(fā)市場(chǎng)資源與分銷資源。隨著企業(yè)從單一的產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展為同心多樣化戰(zhàn)略，再到縱向一體化戰(zhàn)略，進(jìn)而到復(fù)合一體化戰(zhàn)略，企業(yè)的市場(chǎng)資源與分銷資源共享性在逐漸降低。并最后可能行進(jìn)到一個(gè)在市場(chǎng)與分銷網(wǎng)絡(luò)方面也是完全無(wú)關(guān)的多元化的事業(yè)領(lǐng)域。

但是，有些企業(yè)在規(guī)模不大時(shí)，涉足了新的行業(yè)領(lǐng)域，它們與原有的市場(chǎng)資源分銷網(wǎng)絡(luò)資源的共享度也不高，卻取得了良好的業(yè)績(jī)，這又作何解釋呢？

這與這些企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)定位以及其行業(yè)的現(xiàn)狀有關(guān)。

首先，這些企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)定位不能過(guò)高，不能超出該企業(yè)能承受的范圍。企業(yè)遵循著循序漸進(jìn)的原則，逐漸地發(fā)展壯大，不與原有的業(yè)務(wù)口爭(zhēng)資源。

其次，這些企業(yè)往往選擇的是一些新興的行業(yè)，該行業(yè)本身還處于春秋階段，沒(méi)有強(qiáng)勁的對(duì)手。產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)率高，市場(chǎng)前途廣闊。

在上述兩種條件下，企業(yè)的實(shí)力與規(guī)模雖然不大，但市場(chǎng)資源與分銷資源的共享度可以比較低下。

案例：市場(chǎng)資源與分銷資源如何對(duì)企業(yè)發(fā)生影響

九十年代中期，國(guó)內(nèi)一時(shí)間流行礦泉水的銷售，許許多多與這個(gè)產(chǎn)業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的企業(yè)也紛紛把已積累的第一桶金再投入到這個(gè)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與營(yíng)銷上。杭州華立集團(tuán)（做電表的）、金華尖峰集團(tuán)（做水泥的）、杭州大自然（做磁帶的）、中大集團(tuán)（做服裝進(jìn)出口的）-----都是如此。而且，像華立、中大都在區(qū)域范圍內(nèi)曾把礦泉水做到前三名。但后來(lái)，他們都把這個(gè)產(chǎn)業(yè)革除掉了。原因是，大眾消費(fèi)品的營(yíng)銷是個(gè)系統(tǒng)工程，產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)、促銷諸多方面都必須達(dá)到一個(gè)量的積累方可以產(chǎn)生效益。如果靠單個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)品，不足以支撐其強(qiáng)大的營(yíng)銷成本。因此，如果要真正在這個(gè)行業(yè)立足，他們必須不斷地開(kāi)發(fā)新的同類產(chǎn)品，這樣可以使多個(gè)產(chǎn)品共同承擔(dān)分銷成本。他們發(fā)現(xiàn)自己得不償失。為了獲得礦泉水一點(diǎn)兒不怎么起眼的銷售額，他們得為它付出重大的代價(jià)，這包括分銷網(wǎng)絡(luò)、廣告，還得有一支龐大的銷售隊(duì)伍。攤到每一瓶水上的營(yíng)銷成本把利潤(rùn)幾乎都吃光了。他們發(fā)現(xiàn)，他們?cè)趺醋龆急炔簧贤薰Ｒ驗(yàn)椋笳叩囊环謴V告費(fèi)的投入可以讓他的所有產(chǎn)品 都受益，而他們的一分錢(qián)只能為礦泉水所用。而現(xiàn)實(shí)情況是，由于這個(gè)業(yè)務(wù)單元的存在，極大地削弱了集團(tuán)在原有產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，因?yàn)閮H有的資源被大量地占用，并且還需要源源不斷地向里輸血。企業(yè)面臨著一個(gè)兩難抉擇。一是放棄這個(gè)新領(lǐng)域，以保證原有的事業(yè)核心仍然有足夠的資源。一是繼續(xù)發(fā)展礦泉水，并且不斷的開(kāi)發(fā)出其他飲料產(chǎn)品。以使企業(yè)在此方面的投入足以與國(guó)內(nèi)的大飲料企業(yè)的總投入相抗衡。顯然，后者的風(fēng)險(xiǎn)太大，因此，都選擇了主動(dòng)撤離的戰(zhàn)略。

其實(shí)這些企業(yè)的問(wèn)題本質(zhì)是，他們所選擇的企業(yè)擴(kuò)張的戰(zhàn)略時(shí)機(jī)不對(duì)。盡管他們的企業(yè)在行業(yè)里都屬于老大的位置，但企業(yè)的積累還是不夠，還不足以在一個(gè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域里拓展。特別是大眾消費(fèi)品領(lǐng)域所需要的資源更大。因此，企業(yè)在奉行新的戰(zhàn)略時(shí)，必須考慮在分銷網(wǎng)絡(luò)上的投入。如果所進(jìn)入的一個(gè)新領(lǐng)域，需要的是完全不同的分銷網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)就必須慎重。企業(yè)在設(shè)計(jì)自己的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，可以考慮以市場(chǎng)和分銷網(wǎng)絡(luò)為同心圓來(lái)構(gòu)筑自己的戰(zhàn)略體系。直到企業(yè)的規(guī)模足以強(qiáng)大到抽出資金來(lái)建造與你的目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)地位所需要的資金實(shí)力為止。除非你進(jìn)入的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域還沒(méi)有對(duì)手。