“五一”油漆的分銷網(wǎng)絡(luò)問題診斷及改革建議

河南“五一”油漆的背景介紹：

“五一油漆”起家于一間10平方米售貨亭，創(chuàng)始人張武星憑著膽識(shí)和勤奮，業(yè)務(wù)越做越大。到了1993年，荷蘭新勁、英國ICI、德國鸚鵡、美國銀箭等世界四大油漆公司的產(chǎn)品進(jìn)入了他的經(jīng)營范圍。　　五一油漆公司的迅速發(fā)展，引起了外國油漆公司經(jīng)營者的不安。他們擔(dān)心五一公司羽毛豐滿，影響他們?cè)谥袊袌?chǎng)上的利益。1994年他們提出了“只能做我們的獨(dú)家代理，不能賣別人的產(chǎn)品，否則就斷貨。”的要求。張武星沒有屈從，毅然舍棄這些響亮的外資品牌1995年，正式扯起了河南五一油漆集團(tuán)的大旗開創(chuàng)“油漆航空母艦”。 為了使集團(tuán)迅速擴(kuò)大，他提出凡加盟五一集團(tuán)者，實(shí)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一銷售、共建信息網(wǎng)絡(luò)，以適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)；他果斷推出無風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營策略，即加盟之后，一年內(nèi)可以回全部投資，如經(jīng)營不力要求退出五一集團(tuán)者，集團(tuán)原價(jià)收回全部商品，并以法律公證；集團(tuán)各公司的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品交叉經(jīng)營，互買互賣，共同發(fā)展；開展攻堅(jiān)戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)，在大中城市利用五一品牌“復(fù)制企業(yè)”。 靠著真誠，靠著信譽(yù)，更靠著眾志成城的雄心和堅(jiān)忍不拔的毅力，五一油漆集團(tuán)的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)大。如今，從烏魯木齊到連云港，從哈爾濱到廣州，不論是貴州、云南的邊遠(yuǎn)山區(qū)，還是北京、上海的繁華都市，都有它的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，在全國26個(gè)省、市發(fā)展了600多家分公司和營銷門市網(wǎng)點(diǎn)。同時(shí)，還建立了河南五一化工有限公司、河南五一涂料有限公司、五一溶劑有限公司、開封市五一油漆廠。五一油漆的成功是不容質(zhì)疑的。但發(fā)展中的五一油漆同樣碰到了一個(gè)分銷網(wǎng)絡(luò)管理的新問題。

企業(yè)董事長渠道病癥主訴：

加盟的“五一”油漆店不賣“五一”油漆，更有經(jīng)銷商將“五一”的包裝里灌裝別的品牌的油漆。為什么出現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象？怎么解決？

   解析：

今天，決勝終端已經(jīng)成為所有消費(fèi)品行業(yè)企業(yè)的共識(shí)，TCL、聯(lián)想、紅桃K、美的-----都在努力的實(shí)踐著。大家發(fā)現(xiàn)，廣告做的再好，還是比不上臨門一腳踢的好，營業(yè)員不幫你說話，賣場(chǎng)陳列的亂七八糟，廣告再多顧客還是跑掉。特別是那些到中國來的跨國公司，有多少可以讓我們努力學(xué)習(xí)的啊。你看，那可口可樂公司，當(dāng)中國的企業(yè)都還是想著借錢做廣告搞VI設(shè)計(jì)時(shí)，他已經(jīng)悄悄地讓他那些身穿著漂亮的印著“可口可樂”紅色皮夾克、胡子每天刮的精光的業(yè)務(wù)代表們騎著摩托車走街串巷，拜訪終端零售小店，而且還有許多管理終端的小招術(shù)：如每天必須拜訪25家以上，路線是U字好V字好。見了小店老板第一句話說什么，要訂貨怎么做等等。這些終端管理的工作甚至做到連銷售代表的客戶電話的數(shù)量。假如有個(gè)小店打了許多電話到公司，就說明分管該小店的銷售代表工作不到位，這是要扣獎(jiǎng)金的。九十年代初，人們還根本不了解什么是市場(chǎng)生動(dòng)化，但可口可樂已經(jīng)把如何生動(dòng)化的一條條細(xì)則寫的清清楚楚。更有趣的是，百事可樂與可口可樂的銷售代表就是因?yàn)橐獡屩錾鷦?dòng)化（如在小店里貼上宣傳畫）而經(jīng)常打架。所以，終端何其重要，可見一斑。

   但案例中的“五一”盡管終端建立了不少，但對(duì)終端的主導(dǎo)力影響力顯然并不盡人意。以至于零售終端的老板們還要明知故犯，打著“五一”的旗號(hào)竟然銷售別家的商品。何等可惡可恨。你說收了它吧，太多了，而且好不容易建起的網(wǎng)絡(luò)。不收吧，它干著這等壞事，真是難以忍受。如果不讓它賣別家的產(chǎn)品，自己的產(chǎn)品市場(chǎng)上走不動(dòng)，老板們賺不到錢，自然也只有關(guān)門，這事也不成。看來這問題還真不小。咋辦？

    其實(shí)，這問題看起來簡單，細(xì)細(xì)究來，卻是挺復(fù)雜的。因?yàn)椋鋵?shí)是一個(gè)大系統(tǒng)的問題。是由于“五一”企業(yè)的整個(gè)市場(chǎng)營銷問題的綜合表現(xiàn)。這里既有”五一“企業(yè)的營銷觀念問題、營銷的戰(zhàn)略問題，也有”五一“的企業(yè)分銷結(jié)構(gòu)問題，也有戰(zhàn)術(shù)上的問題。首先我們先來談?wù)剢栴}的根本，然后再出點(diǎn)子。

    問題的根本：

如果說把前期“五一“迅速的建立連鎖店，發(fā)展分銷網(wǎng)絡(luò)的階段看成是”五一“的打江山階段的話，那么這個(gè)階段隨著“五一”600家分店的建立、市場(chǎng)上對(duì)油漆產(chǎn)品需求的變化以及競(jìng)爭(zhēng)者的大量增加已經(jīng)結(jié)束了。“五一”應(yīng)該適時(shí)地將分銷網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整為治理整頓深化管理戰(zhàn)略，進(jìn)行市場(chǎng)滲透工作。如果說“打江山”靠的是積極有為的快速出拳，那么“坐江山”從表面上看起來，沒有什么動(dòng)靜，但練的是渠道里的內(nèi)功，是一種“無為而無不為”之道。當(dāng)初，“五一”的快速出拳策略是對(duì)的，它幫助“五一”獲得了國內(nèi)業(yè)界第一的榮譽(yù)，但今天僅靠“快”是不行的了，更要重視一個(gè)“實(shí)”字。因?yàn)椋焖俳ňW(wǎng)時(shí)遺漏了很多管理的工作，現(xiàn)在必須立馬給補(bǔ)上來。特別是“五一”自認(rèn)為建立的600家終端油漆連鎖零售店，仔細(xì)分析后，其實(shí)并不是真正意義上的連鎖店。因?yàn)樗痪邆溥B鎖（包括自由連鎖）所應(yīng)具備的“標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、簡單化、集中采購”的基本特征。這一點(diǎn)可以通過“五一”目前所困惑的是各連鎖店的采購不統(tǒng)一的問題得到證實(shí)。此外，“五一”也沒有形成一套標(biāo)準(zhǔn)完善并獨(dú)特的連鎖管理模式去管理它的下屬店。它的600家連鎖店實(shí)際上是傳統(tǒng)的分銷模式與現(xiàn)代連鎖理念的混合物。它在省、地區(qū)、縣里分別建立的分公司，各公司分轄各終端，本身就是一個(gè)傳統(tǒng)的分銷模式，差異在于所有的店都掛了一個(gè)“五一”的牌子，外在形象上有了一些共同之處，但并沒有做到采購與銷售計(jì)劃的統(tǒng)一，經(jīng)營模式的統(tǒng)一，作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化更無從談起。因此，“五一”應(yīng)該立即補(bǔ)課，化重力研究與連鎖店的關(guān)系，如何深化管理服務(wù)，樹立標(biāo)版“雷鋒”店，打擊不法商人，將他們從隊(duì)伍中清除出去。同時(shí)，改進(jìn)自己的產(chǎn)品策略，以顧客為導(dǎo)向，向市場(chǎng)提供更符合他們需求的產(chǎn)品。

基于上述認(rèn)識(shí)，我出的三招是：

一、建立一個(gè)“梳子型”分銷網(wǎng)

     這實(shí)際上是一個(gè)分銷網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)問題。結(jié)構(gòu)就好比是人的骨骼，它是人運(yùn)動(dòng)的基礎(chǔ)。“五一”的分銷網(wǎng)結(jié)構(gòu)目前是金字塔式的，從最高的省級(jí)到地區(qū)到縣城，層層管理，級(jí)別較多，這必然導(dǎo)致信息反饋慢，公司只能掌握最大的、最高的分公司與終端店的信息基本情況，而對(duì)最終顧客的購買信息很難了解。而今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)首先是敏變能力的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)橹挥忻糇儾庞袆?chuàng)新。而敏變的前提就是建立一支信息高速通路，直接將企業(yè)高層市場(chǎng)指揮中心與600家終端店的市場(chǎng)信息進(jìn)行連接，掌握所有終端的市場(chǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)情況、庫存情況、促銷情況等等。中間層次越多，總部的反應(yīng)能力就越慢，越不適合管理，管理成本也會(huì)大大增高。所以，應(yīng)首先改革它的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，將“金字塔”型改造為“梳子”型，呈扁平化發(fā)展。

這方面國內(nèi)的許多做的比較好的企業(yè)都已經(jīng)開始運(yùn)行。如聯(lián)想集團(tuán)。聯(lián)想自1984年開始運(yùn)作，從最初的代理分銷外國品牌電腦到銷售自己的電腦，其渠道也隨著市場(chǎng)的發(fā)展進(jìn)行了多次重大的改革。通路不斷的壓扁。突出的表現(xiàn)在1998年，它商用機(jī)的渠道模式改變了從一級(jí)代理——二級(jí)代理——用戶的模式。將一級(jí)代理商的職能轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)的，實(shí)際上將一級(jí)代理商變成了自己的內(nèi)部人，渠道模式改變情況如下：

改造前，聯(lián)想多級(jí)的代理分銷渠道

改造后，聯(lián)想的復(fù)合分銷渠道

聯(lián)想把它稱為“大聯(lián)想”計(jì)劃。而這個(gè)計(jì)劃在渠道上的本質(zhì)是使聯(lián)想與用戶的距離更近了。

另一個(gè)比較代表性的例子是三九精細(xì)化工公司的案例。他們?cè)谶M(jìn)入市場(chǎng)初期采取的網(wǎng)絡(luò)策略也是以批發(fā)為主、地毯式轟炸與多重分銷的策略，通路層次多，管理不易，并由于側(cè)重于批發(fā)商，忽視了大零售商與連鎖超市的管理，最終顧客的信息反饋很慢。因此，他們對(duì)渠道進(jìn)行了改革，取消了原來的大區(qū)、大批發(fā)商與省級(jí)辦事處兩層通路，而直接建立中心城市銷售部與代理商部對(duì)下面進(jìn)行管理，這樣大大提高了渠道的管理效率。見下圖。

調(diào)整前的通路組織結(jié)構(gòu)

調(diào)整后的通路組織機(jī)構(gòu)：

A、 點(diǎn)與面、大腿與大腦的統(tǒng)一——完善市場(chǎng)營銷功能

市場(chǎng)營銷與銷售是兩個(gè)概念。市場(chǎng)管的是面，是目標(biāo)顧客的整個(gè)群體；銷售管的是一個(gè)個(gè)的生意對(duì)像，追求的是一筆筆交易的成功。市場(chǎng)營銷靠的是系統(tǒng)布局，提高整個(gè)群體的滿意度；而銷售追求的是一個(gè)個(gè)交易對(duì)像的利潤最大化。因此，市場(chǎng)營銷靠的是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而銷售靠的是007幫德一樣的孤膽英雄。企業(yè)缺不了銷售，靠銷售直接實(shí)現(xiàn)利潤，但也離不開市場(chǎng)，因?yàn)椴粚?duì)群體進(jìn)行規(guī)劃，個(gè)體銷售就沒有了方向，并最終走向枯萎。因此，企業(yè)既需要銷售部，也需要市場(chǎng)部，銷售部直接負(fù)責(zé)客戶的尋找、業(yè)務(wù)談判、客戶的服務(wù)、訂單的處理或貨款的回收等直接與客戶打交道的事。而市場(chǎng)部則是研究最終的顧客群體的結(jié)構(gòu)、研究他們的購買行為、購買心理及如何提高他們對(duì)企業(yè)與產(chǎn)品的認(rèn)知，通過品牌、渠道、促銷等各方面來加強(qiáng)與顧客的聯(lián)系，間接地為銷售的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。因此，盡管市場(chǎng)部不直接參與單項(xiàng)的銷售，但它為銷售提供指導(dǎo)規(guī)劃與促進(jìn)。如果把銷售比作企業(yè)的大腿的話，市場(chǎng)部則是企業(yè)的大腦，應(yīng)該有專門的專業(yè)化人士來研究。它應(yīng)對(duì)來自銷售一線的各種數(shù)據(jù)進(jìn)行分析處理，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)向?qū)崿F(xiàn)監(jiān)控，對(duì)網(wǎng)絡(luò)的布局、網(wǎng)點(diǎn)的管理提出建議。它是個(gè)職能部門，盡管銷售部不直接歸它管理，但銷售部離不開它的指導(dǎo)，否則就變成了近視眼，只能看到眼前的客戶；變成了只有沒有大腦指揮的大腿，行動(dòng)沒有了更遠(yuǎn)大的方向。而企業(yè)的總經(jīng)理沒有市場(chǎng)部，也就缺少一個(gè)智囊，決策缺少分析處理器、建議箱，只能更多地靠自己的感覺來判斷。所以，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)是不能缺少市場(chǎng)部的。否則，其營銷的功能就不健全，只能算一個(gè)銷售組織，而不是營銷組織。

    而現(xiàn)實(shí)情況是：國內(nèi)許多企業(yè)對(duì)市場(chǎng)營銷的理解還是不到位，其企業(yè)要么只有銷售部，要么有市場(chǎng)部，但這個(gè)市場(chǎng)部做的卻是銷售的工作，有名無實(shí)。或者有些市場(chǎng)部也做一些設(shè)計(jì)策劃的工作，但工作質(zhì)量不到位，做不到大腦的層次。“五一”的情況就是如此。這就必然導(dǎo)致“五一”的決策要大大地落后于市場(chǎng)。以至于它所提供的產(chǎn)品不符合市場(chǎng)的需求，而使經(jīng)銷商紛紛自己到其他地方進(jìn)貨。假如“五一”的市場(chǎng)功能齊全，對(duì)市場(chǎng)的研究到位，能持續(xù)不斷地改進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)符合市場(chǎng)的需求，經(jīng)銷商產(chǎn)品搶都來不及，還會(huì)逃走嗎？

    這方面的案例實(shí)在太多了。國內(nèi)有一家很有名的公司，原來是做房地產(chǎn)的，后來延伸到做葡萄酒。老總的初衷不錯(cuò)，專門到法國進(jìn)口原裝葡萄酒，在國內(nèi)灌裝、貼上她自己的品牌。但市場(chǎng)的研究工作卻做的不到位，價(jià)格策略只訂的比長城葡萄酒高出個(gè)10%點(diǎn)，這就好比1米65的個(gè)子與1米70 的個(gè)子，在別人的眼里，還是個(gè)矮個(gè)子。顧客的心目中就把它定位于與長城同類的葡萄酒。而這樣一來，它的利潤空間則相差多了。因?yàn)樵欠▏M(jìn)口的，成本就高的多，定價(jià)時(shí)忽視了對(duì)渠道的研究，不了解將葡萄酒打入市場(chǎng)必須向酒店、超市等交納高昂的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、店慶費(fèi)、營業(yè)員費(fèi)、促銷費(fèi)等七費(fèi)八費(fèi)。老板做房地產(chǎn)很有招，但不懂得做酒。想的也簡單，把酒賣給經(jīng)銷商，讓他們做就行。因?yàn)檫@個(gè)公司本身名氣大，經(jīng)銷商認(rèn)為與他們做生意很有錢賺，因此，招商階段工作做的很順利。經(jīng)銷商一個(gè)個(gè)帶著錢來進(jìn)貨，銷售報(bào)表上很好看，老板的眼中銷售英雄真不少。但好景不長，一年半載后，老板痛苦地發(fā)現(xiàn)，其實(shí)交到公司里的錢全是經(jīng)銷商的錢，而不是最終顧客的錢。這個(gè)酒到了經(jīng)銷商的庫存里，因?yàn)闆]有能力支付這些開發(fā)市場(chǎng)的費(fèi)用，顧客其實(shí)并不真正地了解購買這個(gè)葡萄酒。許多酒是躺在經(jīng)銷商的倉庫里睡大覺，最后是被經(jīng)銷商跳樓賣掉了。公司做的市場(chǎng)就好比猴子揀玉米，揀一個(gè)丟一個(gè)。而這個(gè)酒的名聲也就倒掉了。市場(chǎng)其實(shí)根本沒有做起來。

這方面的例子特別多。譬如廣東有一家非常有名氣的摩托車廠家，生產(chǎn)的摩托車主要賣給鄉(xiāng)鎮(zhèn)里的農(nóng)民，價(jià)格與嘉陵、宗申差不多。它的銷售網(wǎng)絡(luò)主要也是通過在省里尋找一家比較有實(shí)力的經(jīng)銷商合作進(jìn)行銷售。由于進(jìn)入市場(chǎng)早，又在農(nóng)村通過放電影、宣傳隊(duì)等形式活潑的促銷活動(dòng)使這個(gè)摩托車在農(nóng)村市場(chǎng)賣的很不錯(cuò)，單單浙江省銷售額就達(dá)到3個(gè)億。但盡管有形式活潑的宣傳隊(duì)進(jìn)行促銷，但這個(gè)品牌從集團(tuán)總部到分公司都沒有專業(yè)的市場(chǎng)部從事對(duì)市場(chǎng)的研究工作。促銷活動(dòng)也是經(jīng)銷商們八仙過海，各顯神通。幾招后也沒有了新招。據(jù)說，曾經(jīng)有一段時(shí)間，該公司曾經(jīng)建立了一個(gè)市場(chǎng)部，但這個(gè)市場(chǎng)部由于領(lǐng)導(dǎo)并不真正重視，并且市場(chǎng)部與銷售部的信息鏈?zhǔn)冀K沒有建立起來，市場(chǎng)部缺乏足夠的經(jīng)費(fèi)和人力進(jìn)行市場(chǎng)研究，并且市場(chǎng)部的待遇也很低，沒有多久，市場(chǎng)部的人員全逃光了。大家都一股腦兒奔著銷售業(yè)績的提高。對(duì)此，大家也并不在意，反正銷售形勢(shì)好的很，市場(chǎng)部這種虛職沒有也省點(diǎn)經(jīng)費(fèi)。但沒有料到，好景不長，辛苦打下的江山不久競(jìng)爭(zhēng)格局起了新的變化。由于微型汽車進(jìn)入市場(chǎng)，擠壓了五洋、本田等大牌摩托車的市場(chǎng)，使得他們將原來的營銷戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，原來他們的主攻市場(chǎng)定位在城鎮(zhèn)中的中高收入者，現(xiàn)在則轉(zhuǎn)移到農(nóng)村市場(chǎng)，價(jià)格也同時(shí)下調(diào)。而他們的品牌好，一下子就擠壓了這個(gè)品牌的市場(chǎng)。當(dāng)?shù)劓?zhèn)上的這些經(jīng)銷商們突然發(fā)現(xiàn)，仿佛是突然間，風(fēng)向全轉(zhuǎn)了，消費(fèi)者全都去買本田、五洋了，一個(gè)月下來，他們竟然只賣了一兩部。大家?guī)缀醵家蘖恕＿@么會(huì)這么快呢？等到大家把這個(gè)信息反映到分公司，再反映到集團(tuán)，集團(tuán)再想招來對(duì)付，黃花菜都已經(jīng)涼了。

B、生死與共   為共同的品牌而戰(zhàn)

   “五一”的問題還在于從廠方（品牌商）到經(jīng)銷商都是離心離德的，并沒有建立自家人的觀念，這就是我們傳統(tǒng)的所謂“網(wǎng)絡(luò)的建立維護(hù)與發(fā)展就是一個(gè)控制與反控制”的斗爭(zhēng)論。以這個(gè)觀點(diǎn)看來，經(jīng)銷商的天性是有“奶便是娘”，品牌商的工作就是要既要利用它，又要與它斗，使他們牢牢地掌控在自己的手中，聽從自己的指揮。在這種觀點(diǎn)的指導(dǎo)下，廠方與經(jīng)銷商彼此都以自己為中心，考慮自己的利益，表面上喊雙贏，骨子里則還是自我中心，自我利益。而沒有從根本上去考慮這種控制與反控制、自我中心的結(jié)果最后只會(huì)更加劇分銷網(wǎng)絡(luò)的不穩(wěn)定，使競(jìng)爭(zhēng)者有隙可乘。娃哈哈的宗慶后就是這樣認(rèn)為的。他還生動(dòng)地把這個(gè)關(guān)系比喻成“獵人”與“兔子”的關(guān)系。他概括自己十余年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營成功的經(jīng)驗(yàn)，就是比別人高明了一點(diǎn)：別人都到城里找經(jīng)銷商種“樹”，而他則是直接到農(nóng)村抓兔子（兔子是零售商），這樣他就比別人更快地銷售，因?yàn)樗槐厥刂甏茫首匀桓摺＿@個(gè)方法在以前是十分有效的，它的指導(dǎo)思想也就是控制論的思想。它們與以前的市場(chǎng)情況是適應(yīng)的。因?yàn)椋郧埃覀儑覐挠?jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變過來，分銷渠道里的商人都是走大批發(fā)的路，產(chǎn)品按照功能分到各相應(yīng)的批發(fā)體系去。如醫(yī)藥產(chǎn)品進(jìn)入醫(yī)藥批發(fā)站，食品進(jìn)入食品批發(fā)公司，每個(gè)經(jīng)銷商同時(shí)經(jīng)銷上百種甚至千種萬種的產(chǎn)品，批發(fā)商們以經(jīng)銷產(chǎn)品的種類數(shù)量為榮。因此，對(duì)廠方來說，要讓自己從眾多的產(chǎn)品中跳出來，受到批發(fā)商的關(guān)注，它必須用盡心機(jī)。而批發(fā)商本著薄利多銷的原則，也會(huì)即經(jīng)銷你的產(chǎn)品，同時(shí)眼觀六路，尋覓著新的好產(chǎn)品。因此，渠道里的斗爭(zhēng)是很激烈。

但今天的情況則不同，批發(fā)已經(jīng)不管用了，產(chǎn)品那么多，能被消費(fèi)者購買的是一部分。大家比的就是品牌、服務(wù)等等。這樣批發(fā)商就必須轉(zhuǎn)變?yōu)槠放平?jīng)銷商。彼此比較的不是經(jīng)營品種的多少，而是誰經(jīng)營了廠家的品牌，把它做起來了、做活了、做大了。而要達(dá)到這一點(diǎn)，就不可能用批發(fā)的傳統(tǒng)經(jīng)營方式在做，必須與廠家一起合作，精工細(xì)做市場(chǎng)。這樣廠方與經(jīng)銷商必須為一個(gè)品牌而戰(zhàn)，共生共死。如果再按照老的觀點(diǎn)，一方總想控制另一方，就會(huì)逼迫著它反抗，為自己的利益而戰(zhàn)，就會(huì)做短期打算。所以，如果仍然以宗慶后的比喻來形容，就是獵人與兔子攜手并進(jìn)，共同與其他獵人兔子作戰(zhàn)。（也許這個(gè)兔子此時(shí)換稱做獵狗更合適）。

   因此，建議“五一“方應(yīng)主動(dòng)地對(duì)自己的人員與經(jīng)銷商進(jìn)行新觀念的培訓(xùn)，用一體化的觀念、主導(dǎo)的觀念來取代已經(jīng)過時(shí)的控制論。而聰明的宗慶厚今天的分銷戰(zhàn)略思想也已發(fā)生了深刻的變化，今天他提出了一個(gè)“蜘蛛戰(zhàn)役”的思想。他野心勃勃，準(zhǔn)備在三年內(nèi)，將它的分銷網(wǎng)絡(luò)改造成蜘蛛狀：即他在一個(gè)區(qū)域內(nèi)只選擇一個(gè)一批商，這個(gè)一批商只向他規(guī)定的二批商與零售商供貨。這樣就改變?cè)瓉碚l都可以從任何地方進(jìn)貨，隨意銷售的局面，而使它的分銷渠道成為封閉有序的管道。拿宗慶后的話來說，是愛怎么打就怎么打。這個(gè)蜘蛛戰(zhàn)役實(shí)際上就是我們前面說的品牌商與經(jīng)銷商的一體化思想。因此，相形之下，“五一“的油漆分銷管道應(yīng)該立即進(jìn)行整理，按照新的戰(zhàn)略形式進(jìn)行部署。

   與國內(nèi)相比，國外在這方面做的就更前衛(wèi)了。譬如利樂公司。這個(gè)跨國公司就是牢牢地秉承了這個(gè)一體化的思想。她把這個(gè)思想內(nèi)化到對(duì)她的顧客的服務(wù)中。前不久，我一個(gè)朋友到沈陽輝山奶業(yè)做咨詢，他發(fā)現(xiàn)一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，別的公司與咨詢公司談項(xiàng)目，都是委托方的人員，但這家公司來的代表卻是利樂公司對(duì)輝山奶業(yè)的銷售人員，而且，這個(gè)利樂銷售代表不僅參與項(xiàng)目洽談，而且參與了整個(gè)項(xiàng)目調(diào)研設(shè)計(jì)的全過程，做了許多許多工作。這在國內(nèi)的廠家簡直是不了理解的。但在跨國公司，這就是一體化思想的真正體現(xiàn)。只有顧客賺錢了我才能真正賺錢，我們是一體的，我的服務(wù)也是全方位的，你需要什么我就提供什么，而不是簡單地銷售談判。因此，“五一”公司必須讓他的銷售人員明白：只有讓連鎖店的老板們賺錢你才能賺到錢。眼光要放的遠(yuǎn)，利益關(guān)系要全面化、多角度的展開。

              （本案例選自筆者參與中央電視臺(tái)《商界名家》《賣點(diǎn)》欄目時(shí)的訪談策劃）